任何一個在六月之後見到王石的人，都會問他登上世界第一高峰的感受，所以當我在深圳約見王石，話題也自然從這裡展開，然而出人意料的是，他只是把登珠峰作為這些年登山的一個自然延伸。他坦言過去從來沒想過要等珠峰，但登了世界好幾座7000米以上的高峰後，自然就想登世界最高峰了。
我的感受是：王石心中真正的高峰並不完全是世界第一高峰，而是他領導下的萬科，因為山峰可以憑一己之力攀登，而萬科則需要整個公司的員工一起攀登。事實上，很多媒體在王石登山問題上一直有一個疑問：萬科董事長置董事會會議於不顧，而出去登山，萬一出了意外，豈不是對股民不負責任？
王石的回答是，第一，登山是有危險，但事實上每一個人即使不登山也一樣處於危險之中，比如董事長打高爾夫是不是也有危險？在高速下的高爾夫球一樣可以置人於死地。第二，一個公司如果在董事長時間不在的情況下運營得很好，說明這家公司真正具備了承受風險的能力。
我問王石：你管理公司靠的是什麼？
抓住關鍵點！王石談到，他在80年代初看了很多管理書籍，但90年代之後不再熱衷於讀這類書，而是執著於研究基本的商業邏輯和職業化道路。按王石的說法，“一個好的報表並不能說明什麼，背後的東西才是真招。”我對王石說，這一定是一個“孤的過程”，因為我覺得在“江湖味十足”的房地產業，要實現職業化或遵從商業邏輯，其實是在賭博──你在賭中國的未來將會趨向於正規化或制度化，在賭中國的市場回報將會趨向公平利潤率，否則等待你的就是悲劇。在一個規則混亂的競爭環境裡，職業化就意味著將自己的“財”路堵死。
好在中國經濟是在朝規範化的方向發展，這才有萬科職業化的勝利。有相當一批客戶購買萬科的房子，就是衝著這種職業化品牌而願意支付更高的價格。其實，對中國企業如何做大做強，我一直有一個困惑：中國企業如何凝聚它的員工？我們知道，一個企業做大，表面上是銷售額達到多少，但這些數字背後，其實是這個企業如何使它的員工團結在一起。因為從原則上講，企業規模愈大，人就愈多，就愈難有凝聚力。比如GE有30多萬員工，分佈在100多個國家；寶潔公司全球僱員超過10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，產品在160多個國家和地區銷售。
從今年的《財富》500強排行榜中，我們看到500強企業總收入減少了2,800億美元，利潤降低56%。但去年排在前10名的 9 家企業（去掉安然），除了埃克森－美孚之外，其餘 8 家在今年都在絕對量上獲得了增長，有 6 家的贏利排在全球前 12 名。排在最前面的沃爾瑪的收入從去年的 2,198 億美元增加到今年的 2,465 億美元，利潤比去年增加 20%。
按道理，當世界經濟不景氣的時候，最先倒下的應該是那些超級“恐龍”。但最近兩年以沃爾瑪為首的這些巨型公司的增長，使我們發現這些超級巨人並不像想象中那樣“笨重”，這些傳統產業（500 強前十名企業基本都屬於傳統產業）的超級巨人在經濟不景氣的情況下，大多數反而能夠加速增長，這種增長背後的戰略思想和管理體系值得我們深思。
我的看法是，這種現象說明以美國為首的西方產業界大致解決了大型組織如何凝聚員工與長期經濟增長之間的矛盾。相對而言，日本和韓國這個問題解決得並不是特別好，亞洲金融危機之後日本公司的徘徊不前、韓國相當一些巨型公司的衰落說明了這一點。
相比起來，中國的情況就更嚴峻一些。中國古代文明是建立在農業文明基礎上的，到目前為止，我們仍然沒有一個大型商業組織的傳統和範例。目前我們在《財富》500 強中的 11 家企業，大多是有著嚴重“行政色彩”的壟斷企業。也就是說，這些公司並不能給我們提供多少管理大型商業組織的經驗。加入 WTO 後的中國大陸企業，最大的挑戰將是如何培育和管理銷售收入幾百億甚至上千億的超大型組織？
中國真正有競爭力的公司，比如聯想、海爾、萬科等等，目前離 500 強都還有相當距離。在這種情況下，王石談的商業邏輯與職業化道路特別值得思考，因為我們比任何時候都需要搞清楚，萬科現在的職業化做法能夠支撐幾百億美元的公司嗎？中國大陸現在有哪一家公司探索出了管理幾百億美元大公司的管理之道？
也許有人會說這是杞人憂天，因為車到山前必有路呀。但最近在研究一些持續百年的公司如超過 150 年的寶潔和接近百年的 IBM 之後，我的感覺恰恰相反。如果在車沒到之前我們不能回答如何從山上開出道路的話，車到山前就未必有路，《財富》500強中日本與韓國公司的沉浮就是例證。
王石沒有回答我的提問，但他建議我研究一下萬科職業化背後，除了基本的商業邏輯之外，有沒有什麼中國化的邏輯？我不知道這一研究會得出什麼結果，但願意把這一問題提出來與大家一起討論。畢竟，這一主題是我們所有的人都無法迴避的。
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