很多失敗者總是感嘆對手的進攻出其不意，卻沒有意識到根本原因其實在於自己。
企業要想避免被跨界、被顛覆的命運，除了主動佈局與進攻之外，及早識別潛在競爭顯得尤為重要。
01
識別潛在競爭的已有理論
競爭的本質是替代。替代可分為直接替代和間接替代。直接替代即對手提供和本企業相同或相似的產品或服務，滿足相同或相似的需求。這樣的對手通常易於察覺。戰略大師波特教授提出一個競爭對手的分析框架，包括對手的未來目標、現行戰略、假設、能力等四個要素，是分析直接替代的有用工具。
間接替代，是指相同或相似的需求被不同的解決方案（體現為不同的產品、技術或商業模式）所滿足。例如，共享單車的興起，給銷售自行車的店鋪帶來了沉重打擊；外賣的興起，大大沖擊了方便麵廠商的生意。由於彼此的解決方案的形態差異較大，間接替代不易識別（至少在替代初期），是一種隱性競爭。
波特教授曾提出廣義替代的概念來對這類隱性競爭加以分析。廣義替代是指除了產品替代之外，因各種因素引起的需求減少，例如二手產品對原產品的替代，產品消耗率的下降，顧客自己完成了一部分生產任務，顧客購買傾向的變化，等等。
無論是直接替代還是間接替代，都需要企業及早察覺潛在的競爭對手，從而早做預案。對此，陳明哲教授的競爭對手分析框架提供了一個很好的思路。他用市場共同性和資源相似性兩個維度區分了四類競爭圖景（見圖1）。市場共同性是指競爭對手與本企業在市場方面的重疊程度；資源相似性是指競爭對手在資源類型和數量方面與本企業戰略資源稟賦類似的程度。
每個企業都可以從自身角度出發，評估競爭對手與本企業在市場重疊和資源相似方面的程度。例如，與本企業相比，如果競爭對手滿足相同或類似的需求，則雙方的市場共同性高，反之則低。類似的，如果競爭對手具備與本企業相同或類似的資源，則競爭對手與本企業的資源相似性高，反之則低。
在圖1中，二者皆高的情況，企業與對手的直接競爭會比較明顯；二者皆低的情況，雙方競爭的可能性會較低；市場共同性高而資源相似性低的情況，二者有可能為爭搶市場而採取差異較大的戰略（因為資源能力差異使然）；市場共同性低而資源相似性高的情況，二者雖直接衝突的可能性低（因滿足的需求不同），卻具備發生潛在競爭的可能性（因相似資源發展出相似的新業務）。
02
識別潛在競爭的新框架
互聯網時代的競爭更為複雜。本文認為，分析潛在競爭除了考慮陳明哲教授提及的兩個要素，還需要進一步分析另外兩個要素。
第一，資源互補性
互補體現為產品、業務或價值活動“1+1≥2”的潛力。例如，有些產品只能配合另外的產品才能發揮功能，單獨使用其中一個無法有效地產生價值（如打印機和墨盒），此為1+1=2；如果某些產品配合其他產品能夠增加價值（如即時通訊+支付），就會產生1+1>2的效果。如果潛在對手認識到開發新的產品、業務或價值活動能夠與現有的資源實現互補，提升競爭優勢，就有可能侵入你的經營領域，成為你的直接對手。
第二，顧客鎖定性
鎖定是通過增加顧客轉換成本等手段增加顧客黏性、減少顧客流失的可能性。如果新機會有助於潛在對手更好地鎖定顧客，那麼潛在對手就有較強的動機抓住新機會而進入你的經營領域。
其實，這兩個要素與陳明哲教授提出的兩個要素類似，都可以還原為資源、需求這兩個本質要素。資源與需求是一枚硬幣的兩面，需求是目的，資源是手段，二者的匹配構成一個可行的市場機會。
在這裡，互補是從資源角度看資源的互補能否提高價值創造或降低成本的可能；而鎖定則是從需求角度看是否有延伸互補的需求，或是深度挖掘的需求。具備兩個條件的任意一個時，只要有助於實現戰略收益，潛在對手就很有可能進入；而兩個條件同時具備時，對企業進入動機的影響更大。綜合前面的討論，本文將分析潛在競爭的框架總結成表。
潛在對手跨界進入，成為直接對手，通常與需求、資源這兩個要素的屬性有關。一方面，需求具有衍生性，即顧客在消費現有產品或服務時還有可能衍生出其他需求。從這個角度看，以前賣電器的京東開始賣書，賣更多品類的消費品，就是源自需求的衍生性。另一方面，資源具有價值多樣性，即資源存在多種可能的用途或使用價值。從這個角度看，互聯網巨頭憑藉數以億計的顧客基數，向彼此領域擴張，就是源自資源的價值多樣性。
值得注意的是，如果產業具有網絡外部性特徵（即用戶獲得的價值因用戶數量的增加而增加），互補和鎖定這兩個要素的作用還將進一步放大：增加互補性有助於更好地鎖定顧客，而這又會提升企業增加新互補的機會（見圖2）。
產業的網絡外部性越明顯，互補和鎖定就越重要，企業也就越容易通過互補鎖定顧客，進而強化互補的優勢。總之，存在網絡外部性的情況下，資源互補性與顧客鎖定性強化了潛在對手的進入動機，增加了潛在對手變成現實對手的可能性。
03
識別潛在競爭需要提升認知力
很多失敗者總是感嘆對手的進攻出其不意，卻沒有意識到根本原因在於自己的認知力存在缺陷：第一，環境掃描不充分；第二，缺乏足夠的認知維度。
例如，未能考察顧客，從而未能從終端顧客的需求角度識別潛在競爭；或是未能考察資源（如顧客規模）背後的資源（如大數據潛力等），從而未能識別可能的競爭來源。這限制了決策者的視野和格局，進而造成對潛在競爭缺乏洞察。
本文提供了有助於識別競爭現象深層結構的工具，不僅可以用來識別（潛在）競爭對手，更可以幫助企業掌握主動，分析自身競爭優勢（替代別人），從而實現戰略制勝。
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