HR的轉型呼聲最高的，無非就是HR三支柱運作模式。
然而，從轉型的實踐來看，似乎HRBP並沒有獲得高管和業務部門的認可。
相反，更多情況下，這種轉型變成人力資源部門一廂情願的獨角戲。
究其原因，主要是因為HR陷入了專業的深井，花了不少精力從技術上研究HR運營的問題，卻忽略了這些調整的最終目的是要服務於公司的業務戰略。
HR轉型的核心在於思維模式，而不是技術手段。
1 管控思維向客戶思維轉變
為什麼業務部門會“痛恨”人力資源部？
傳統人力資源管理各模塊間通常獨立運作，且強調合規性，更看重成本，所以就會出現控制人力預算、壓縮培訓經費、扣除績效工資、減少加薪幅度等HR管理現象。
甚至連HR自己也認為這是很正常的做法，殊不知這種管理模式己經成為阻礙業務發展的重要因素，從根本上扼殺了員工的成長性和創造性，難怪業務部門會“痛恨”人力資源部。
而要改變這種局面，我們必須要深刻意識到人力資源部和業務部門所面臨的壓力最終都是來源於外部的企業客戶。
換句話講，我們要和業務部門並肩作戰，共同為客戶創造價值。
客戶在乎服務品質，我們就圍繞“品質”開展人才的選、育、用、留工作；
客戶關心性價比，我們就圍繞成本降低和性能提升進行考核牽引和激勵導向；
客戶強調體驗感，我們就要圍繞場景環境打造和服務流程優化推進工作。
此種邏輯下，HR的工作是有利於業務部門目標實現的，HR管理對組織而言就是一種有利於擴張的機制。
曾經有一位服裝企業的HRBP抱怨，她工作表現雖然非常積極主動，可是業務部門的領導還是不待見她。
後來通過深入交流才發現，她常常會用公司的人力資源政策做“擋箭牌”，總是給業務部門一種“這也不能做”、“那也不能動”的印象。
慢慢地大家把她當成公司人力資源部的“守門員”了，自然不認可她的價值。
2 運營思維向經營思維轉變
運營思維的關注點在標準化和合規性，屬於過程導向，強調的是“我做了什麼”；
經營思維的關注點則是個性化和突破性，屬於成果導向，強調的是“做的效果”。
HR要轉型，應當把人力資源部門看成經營一家公司，別人在乎的是你創造了什麼價值，而不是忙了哪些具體的事情。
舉個例子，人力資源部按照年度工作計劃，順利地完成了人員招聘和培訓工作，但年底公司的業績並沒有達到即定的目標，那麼人力資源的工作就沒有產生商業價值，HR的年終獎就應該很少甚至沒有。
只有帶著這種“向死而生”的心態，將自己逼到絕路上，人力資源部才可能真正站在業務的視角上，提供“精準”的人力資源解決方案。
否則，HR很有可能做了很多“苦勞”、甚至是“徒勞”的活兒。但最終還不落個好！
3 被動響應向主動出擊轉變
出擊是最好的防守。否則，人力資源部門真的是要被“炸掉”了。
無論企業是否採用“HR三支柱”模式，當今的企業生存環境都迫使人力資源部門不可能僅僅扮演“服務支撐者”角色了。
HR必須從幕後走到臺前，主動洞察市場，主動參與業務，主動發現問題。
只有這樣，HR才能真正在戰略實現過程中發揮不可替代的作用。
某軍工企業為了提升人力資源管理的效率，按照“三支柱”模式重構人力資源架構，並在各事業部成立了HRBP隊伍，運作1年下來，結果並不理想。
問及業務部門領導對HRBP的看法，最直接的回答是：“說啥做啥，跟行政文員或秘書差不多。”
這個問題非常值得HR們深度思考。
另外，業務部門都是“打仗”的單位，一旦忙起來，很多基礎的人力資源工作就會被“擱置”一邊，這個時候，HR們如果再不主動推進人力資源管理工作的實施，那麼終有一天業務和團隊管理的大廈會因“地基不牢”而轟然倒塌。
從這個角度講，“主動出擊”不僅是一種思維模式，更是HR的一種責任和擔當。
思路決定出路。
HR轉型，不妨先放空一切，拋開所謂的架構、流程、方法和工具，探明為什麼要轉型！
在思維和認知上把這個問題想透了，轉型的目標和路徑自然而然也就清晰了。
至於如何轉型，可以借鑑先進企業的最佳實踐經驗，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更遠！
比如，華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優化，積累了一套系統支撐公司業務、服務業務部門的優秀實踐和方法論，尤其是從2009年開始實施人力資源的“三支柱”運作模式後，人均效能得到了最大程度的挖掘，實現了人力資源管理從職能導向到業務驅動的華麗轉身，更為有效地支撐了業務的高效運作。
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