文：余老师

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在过去万达30周年年会上，一首《歌唱祖国》让首付王健林百感交集：“每当我听到这首歌，便会心平气和。”

王健林的落泪

或许，此次落泪，是王健林实在的心里反响！虽然阅历了30年的风风雨雨，没有比2017年更令王健林悲伤和慨叹的!!

这一次或许真的使王健林哭了，追念2017年，从亚洲首富，到大马城事情，遭受股债双杀，随后海外投资频频受限，被当局点名制止“存款”实行海外投资，到“甩卖式”的减资和出卖严重资产，650亿出卖万达物业，再到万达网科被爆裁人，“先挣一个亿小目的”的百姓公公从年终的亚洲首富到年末的市值缩水500亿；一场大马城事情激发的“滑铁卢”，还能使王健林站起来吗？

在中国地产界，王健林是个永久也没法抹去的名字，经历30年的斗争，王健林具有200多个万达广场、十几个万达城、环球1300家影院、80家五星旅店、两家美国影戏公司、上千幅名画。

当下企业两重：企业的二座大山

1、固定资产重：

比如购置厂房、店铺、设备，租赁办公场所、门店及装修，因此投入大量的开办费用、后续的拆旧摊销与借贷利息。企业即使不生产、不销售、无收入，都在承担的成本与费用。

2、人力成本重：

一是：体现在员工的固定工资，

二是：工资费用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企业产量、销量下降，绩效变差，甚至亏损经营困难，这些薪酬依然要照发不误。

破除双重，迎来轻装上阵、轻松经营

1、轻松经营之一：破重从轻

在破除“固定资产重”这个问题上，万达老板王健林做了一个很好的示范。

今年7月，万达商业与融创中国签订转让协议，万达商业以631.7亿元将旗下13个文旅项目及76个酒店全部转让，接盘的是深陷"乐视黑洞"的融创老板孙宏斌。

这些文旅城项目，随随便便每一个投资，动辄就是五六百亿，这一次13个打包才631亿，真的是跳楼价了！

王健林“贱卖资产”的唯一目标就是要实现轻资产经营。万达明确了新的未来战略方向：影视、体育、旅游、儿童娱乐、大健康、网络、和金融。这些都是轻资产高人效的行业！

2、轻松经营之二：降固加宽

如果管理层薪酬是固定的，必然带来两个结果：

一是：固定人力成本高，

二是：无法释入其创造力。

通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬，即“能力定薪、考勤发薪”，不过，如果能力不能变现，人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才，很有可能会沦落为企业的成本。

因此，要想办法降低员工的固定薪酬部分。

但是，降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入，反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。

当下每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。

最近，在企业辅导，有一家北京企业老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。

老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意涨薪留人？

企业抓管理，要一手抓帽子（职位），一手抓票子（钱）。没有票子，员工不珍惜岗位工作，管理就抓不下去。票子从哪里来？票子从经营中来。

经营问题是可以用少数人解决，管理问题涉及所有人。用少数人解决票子问题，然后用票子解决管理问题。所以企业分配机制搭建就显得重中之重了。

薪酬的困惑：企业老板与员工常常是对立的、思维是相反的，问题的主要根源是利益的矛盾和冲突。老板要利润，员工要工资，如果员工加了工资，企业就减少了利润，按照这种思维逻辑，没有多少老板愿意主动为员工加工资，因为哪个老板愿意主动给自己增加成本。

同样 一个人有能力并不代表有价值，他的能力在工作中展现出来，并且取得一定的效果才是有价值。努力工作的背后是价值导向，不求结果，埋头苦干、蛮干，耗费了时间浪费了资源，却没有好的结果，企业关门了，打工者可以溜之大吉，留下老板抱头痛哭，这样的人及工作都是没有价值可言的。

老板或是说企业向员工购买什么？

1，敬业精神是否可以加薪？

每天都工作八个甚至十个小时以上，经常还加班，这样可以加薪吗？

不可以！敬业，加班不等于做出了有价值的结果。

2，老员工忠诚度可以加薪?

有的员工跟随了老板很多年，变成了公司的老员工，但是价值却没有成长，一直还是原地踏步，拒绝学习成长害怕改变。

不可以！忠诚不是加薪的筹码。

如果只是一个经验用二十年，那么这样的工作经验没有意义的，能力不转化为价值，工作再久也没有意义。

不可以！经验再多，没有创造价值，拿什么加薪！

“底薪+提成”这个模式在当下更多的用在经营型、生产型和业务型等岗位。这样的设计当然有它存在的道理，可是它带来另外一个问题。

我记得我曾经到一家企业去做辅导的时候就发现了这个问题：一个店长拿的是固定底薪一万元加上他的营业额的提成，这个模式看起来很有道理，为什么？让我们这个店长关注我们的营业额，关注我们的业绩提高，可是你要知道一个企业的经营要的是营业额还是利润呢？很显然，老板肯定要的是利润。可是这个店长为了提高他的营业额，不断的增加了什么？

第一，增加了人员的配置，把只需要两百人的门店扩展为三百人，很显然，增加的这一百个人无疑中不断地增加了企业的投入和成本。

第二，不断的增加营销的投入。在百度竞价、在网络营销、在线下的展览等等。很多的营销费用的投入，令到企业的营销费用率不断的增加。可是这个店长他要的就是营业额增涨，因为营业额的提成是他工资组成的重要部份，可是企业老板要的是利润，很显然，这个店长他所得到的利益是和老板得到的利益之间是矛盾的。看起来有共同的地方，但最终的结果是矛盾的，因此这个门店最后发生了亏损，而店长的工资反而比过去大幅的增长。

企业的利润却在不断的下滑，说明什么呢？说明在薪酬设计当中没有实现这个店长的利益和老板之间的利益趋同。

​

小结：底薪+提成的弊端

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

总结：

KSF薪酬的价值点所在：

1、员工既有安全感，又有激励性，员工容易接受，为自己拼命干！

2、企业经营风险转移，人效提高，效益增加

3、员工自发工作，为自己拼命干

KSF可以起到什么作用？

• 将企业目标转化为员工目标；
• 将企业要员工做到转化为员工自己要做到；
• 将笼统的职责转化为清晰的价值；
• 将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢；
• 将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任；
• 将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

再举个例子：

一个企业的生产经理，他的薪酬模式可能就是固定薪资+绩效薪资。每月收入变化不大。

在这种情况下，他只要保证不出什么问题就行了。至于跟公司发展密切相关的费用率，成本，员工流失率，利润率等等，和他没有多大关系，他也不会在意。

KSF案例解释：

• 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
• 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
• 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
• 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
• 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
• ......

采用KSF薪酬模式，他的关注点就不一样了。费用率，成本，员工流失率，利润率这些指标都是与他的薪资密切相关的，所以他会想尽办法将这些指标优化。

总结：

老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。

对于这种模式，你有什么看法？欢迎留言评论或私信交流

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關鍵字: 万达集团 王健林 投资