面對時代的瞬息萬變和零售新物種，百果園創始人餘惠勇的想法是，自己確定了一生只做一件事，一心一意做水果，所以不需要著急。
“30%絕對是生死抉擇，必須要佔住。”餘惠勇用力地敲了兩下桌子說道，“如果不擁抱新零售肯定會被淘汰。”
這個穿著寬鬆中山套裝，梳著小辮，看上去酷似電視劇《餘罪》中傅老大的人就是水果連鎖企業百果園的董事長。
目前百果園擁有線上線下一體化門店超過2500家，去年銷售額近60億元，市場份額在果業零售中位居行業第一。同時線上百果園APP已有會員超過500萬，線上線下業務佔比為12:88。
餘惠勇設想，未來線上線下比較合理的比例是3:7。“30%很重要，如果你沒有，你的生意減掉30%，那在零售行業是要命的。”他補充道。
在百果園2016~2020年五年規劃中，實現線上線下融合成為首要目標。最近公司對外宣佈，百果園線上業務已實現規模盈利，其中7月銷售額超過1.2億元。
跟國內其他生鮮電商相比，這是個讓人眼前一亮的成績單。在此之前，數千家生鮮電商前仆後繼，最後多數淪為炮灰，跌倒在了黎明前的長夜中，只有少數平臺存活了下來，但是除了每日優鮮宣佈北京區域盈利之外，還沒有規模盈利的成功案例。百果園的規模盈利為行業打了一劑強心針。
不過餘惠勇不敢放鬆警惕。採訪當天，美國電商巨頭亞馬遜宣佈，收購全食超市的交易獲得了全食超市和美國聯邦貿易委員會(FTC)通過，交易額達137億美元，這是亞馬遜至今為止最大的一筆收購。阿里巴巴使出了殺手鐧，將孵化了2年的盒馬鮮生推到了前臺，一年時間已火速開設了13家門店。京東在2016年1月成立了自己的生鮮事業部，並已佈局了11個生鮮冷鏈。而對於蘇寧來說，在戰略投資了生鮮平臺易果生鮮之後，蘇寧生鮮也獲得了助力，並在最近818大促中初露鋒芒。
生鮮電商的融合之戰已然打響。面對BATJ巨頭對於生鮮電商的虎視眈眈，百果園仍然希望能有更大突破。
注入互聯網基因
百果園總部位於深圳建昇大廈十二層，走廊處的貼紙展示著公司過去每一年的歷史時刻。而在2016年刻度下，收購一米鮮被寫入其中。
“這步棋走得非常好。”餘惠勇直言。
百果園線上線下一體化融合始於對一米鮮的收購。在此之前，百果園已經在水果電商道路上摸爬滾打了7年。
2008年，百果園成立了電商部門，即網上百果園，為了推廣業務，公司曾嘗試過掃樓地推，送貨到樓，使用同城快遞的方式送貨，但這些模式都難以盈利。
實際上，2013年興起的生鮮O2O在過去2年經歷了一番洗牌，不管是採用自提點模式，還是簡單的送貨到門的模式均難以實現盈利。美味七七、果食幫等生鮮電商倒閉的消息不時傳來。
來自《2016年中國網絡零售市場數據監測報告》顯示，全國生鮮電商企業中僅1%實現盈利，95%為虧損，4%持平。
對於低毛利的生鮮電商來說，始終不能盈利的癥結在於高昂的配送和倉儲成本，後兩者佔到線上電商成本的15%~20%。此前線上平臺採取的方式是提高客單價來彌補成本，但是讓客單價提高到百元往往在現實中很難實現。
“2013年、2014年那段時間整個行業的創業者都在試錯，現在看來大部分試錯都不成立。”天圖資本合夥人馮衛東此前分析稱。
生鮮O2O平臺一米鮮當時正面臨生存的困境。此前一米鮮已完成了B輪融資，投資機構包括崑崙萬維(25.400, -0.33, -1.28%)、東方富海等。其採用的是C2B的商品預售方式，並設置了前置倉，滿足三公里配送的需求。由於過快鋪設前置倉導致整個供應鏈管理跟不上來，一米鮮正面臨著裁員風暴。
而此時的餘惠勇剛去西安參加完了“首屆中國果業品牌大會”，在大會上，他提出了“線上線下融合一體化”才是生鮮電商的最終出路。
生鮮電商的發展分為兩個階段，第一個階段是2000~2013年，以B2C模式的線上生鮮電商平臺為主，而隨著移動互聯網普及，本地外賣平臺的誕生由此帶來的三公里配送的興起，使得線上和線下生鮮平臺出現了融合的機會。
實際上，B2C模式電商平臺也一直在此方面發力，通過與線下商超合作或者設置前置倉方式試圖探索出一條可行的道路。
去年底，易果生鮮以8.5億元投資了聯華超市，成為其第二大股東，持有其21.17%股份。目前聯華超市擁有超過3500個線下零售點，此外，蘇寧作為易果生鮮的戰略投資者，雙方在此前達成戰略合作協議，易果生鮮與蘇寧旗下線下1600家門店合作。
最近三年發力迅猛的每日優鮮則主要通過自建社區微倉的方式解決倉儲配送的問題，實現2小時送達。據其宣傳，去年7月已在北京地區實現區域性盈利。
而對於從線下起步的百果園來說，其線上線下融合路徑與上述玩家有所不同。
“之前我們一直基於線下，把線上平臺作為線下的補充，沒有將線上作為一個跟線下平行的平臺，導致一直沒有打開局面。後來我們找到了一種最佳模式，把線上作為門店跟顧客交互和引流的一個工具，把線下作為線上的前置倉和體驗店，這個方向已經看清楚了。”餘惠勇說。線下倉儲、人力資源的共享，使得線上門店只需要承擔線上運營成本，這為線上平臺盈利帶來了可能。
不過餘惠勇心裡清楚，線上線下一體化光靠百果園團隊是不夠的，還需要一個有線上運營經驗、對市場反應敏感的團隊。在2015年之前，百果園線上平臺一直由公司內部員工參與，由百果園線上運營中心總監蘇彥主導，並沒有引入外來的互聯網背景的團隊。2015年，經歷了資本的瘋狂後，生鮮電商平臺誰是剩者誰在裸泳已經非常清晰，“這一輪過後沉澱下來一些項目，在這裡面選擇才會更靠譜。”餘惠勇判斷，此時正是出手的好時機。
2015年下半年，餘惠勇接觸了四五撥生鮮電商的團隊，最後他看中了一米鮮的團隊和他們所積累的經驗，與此同時，一米鮮創始人焦嶽在當時已意識到創業公司對於供應鏈管理的難度，因此在線上線下一體化融合這件事上，相差近20歲的兩人達成了默契。
2016年雙方對外宣佈，百果園以換股的形式對一米鮮進行收購，焦嶽出任百果園副總裁，負責電商創新業務，一米鮮近百人的團隊也一同加入。
一米鮮的加入為看似傳統的百果園增加了互聯網基因。“百果園是一家傳統的企業，以前視野並沒有那麼寬。一米鮮加入後，我們首先在視野和互聯網意識方面有很大的提升。”在收購半年後的發佈會上，蘇彥回顧稱。
線上線下一體化
幾乎同時，百果園內部掀起了一場全方位的一體化變革，比起過去七年的變革來得更為猛烈、深刻。“我們是下了挺大決心的。”餘惠勇表示。
他喜歡藝術，對於繪畫有著自己的偏好，懂得白紙易畫、成品難改的道理。對於當時已經有超過1000家門店、銷售額超過30億的百果園來說，亦是如此，重構往往意味著可能觸動既有利益。
過去百果園線下門店採用來自北京奧想科技有限公司的ERP系統，而要將線上跟線下的信息同步，必須將ERP底層系統開放源代碼，這就觸及到了合作伙伴奧想的知識產權。怎麼辦？不開放意味著信息打通無法繼續進行，開放則意味著侵犯合作伙伴的利益。最後經過談判，百果園以不小的代價將這家公司收入麾下，公司的IT團隊也由原來的三四十人擴張到兩三百人。餘惠勇介紹，去年百果園幾乎將所有利潤投入到了信息系統研發上。
不過在蘇彥看來，線上線下一體化目前所遇到的最大挑戰在於流程再造。
線上線下一體化後，百果園的客戶可以選擇到店、線上下單自提、以及一小時商品到家的模式。對於到家模式，一般是在線上下單的用戶會匹配附近的百果園門店，門店作為微倉存在，商品從門店到家的最後一公里配送主要由美團、餓了麼等平臺、店員以及自建的配送團隊三種方式進行配送。
“以前線下經營通過十幾年的積累，有一套完整的經營流程，但是線上渠道一加進來，線下勢必要打造新的經營流程，這個經營流程跟線下的經營流程如何融合在一起，至少目前來看困難是比較大的，但這是一個過程。”蘇彥告訴《中國企業家》。
首先需要轉變的是門店店長。除了為過去線下的顧客提供服務以外，店長還要關注線上的訂單，安排備貨、送貨。庫存信息同步後，有時百果園線上訂單能佔到總量的30%甚至更高，店長經常會發現對庫存估計不足，很多時候外賣拿走了，門店的貨就沒有了。而當線上線下同時出現交易峰值時，門店端人力會吃緊，並行處理線上線下的事情變得有難度。不過焦嶽稱，目前正在嘗試通過系統工具提前預估，提前備貨，通過客戶需求倒逼門店管理的方式來解決此方面問題。
此外，雙渠道並行對於商品的標準化包裝提出了更高的要求。過去水果打包並沒有標準，只要包裝好過稱即可，但是當線下門店兼具了線上平臺前置倉角色時，商品的包裝還需要同時滿足線上小包裝、標準化的要求。
“我們會要求店員包裝成相對重量一致的商品，但水果是非標的，實際上你把它做成標準份成本很高，對水果的損耗很大，所以在系統上補差、退差上我們做了創新。”餘惠勇介紹，以一份標準包裝500克的葡萄為例，公司只要求門店將一份打包在500克上下即可，如果百果園收了用戶兩斤的錢，但實際上最後過稱是一斤半，另外半斤會補差給顧客。值得一提的是，將門店的每個水果品類做成SKU的想法正是來自於此前一米鮮團隊在O2O方面的實踐。
同時，百果園APP上線後，推出了瞬時退款功能。線下購買的用戶若對商品不滿意可以在線上進行退款。目前每月退款率在3%~4%。
一體化帶來的效果顯而易見。過去百果園線下零售店變成了“實體店+線上虛擬店”模式，使得單店覆蓋半徑從一公里擴大至三公里，幫助單店提高了收入。其次，豐富了銷售場景和顧客，同時因為有了線上平臺，客群變得更加年輕化。在過去12個月，百果園年輕女性客群佔比逐漸提高。最後，通過線上線下一體化的服務，提高了用戶最終購買頻次。
此外，類似於盒馬鮮生，百果園的選址不再侷限於人流密集的地方。“過去選址必須要有社區還要人流，而現在像周邊商戶比較多的地區我們也會納入考慮中。”餘惠勇稱。
全速前進
在經歷了生鮮行業的大洗牌後，生鮮電商真正開始向頭部靠攏，BATJ已早早在賽道上埋下了棋子。
阿里巴巴投資了盒馬鮮生、易果生鮮，京東投資了天天果園，騰訊投資了每日優鮮，百度投資了中糧我買網。面對這些生鮮行業的競爭者們，蘇彥判斷，未來百果園的競爭對手不是來自於目前的零售專賣店，而是來自於新的電商巨頭中衍生出來的新業態、新零售模式。
實際上，目前生鮮電商平臺間的競爭已不僅僅限於銷售渠道，而是漫延到了上下游產業鏈各個環節。易果生鮮、每日優鮮此前就宣佈將加強在上游種植平臺上的話語權。
對此，餘惠勇並不擔憂，“兩年前我和做零售的同行去探討，也都預測到了兩年之後的今天整個零售業會有大的變革。那個時候我就認為天塌下來我不怕，有高個子頂著。高個子是傳統的商超，他們受衝擊比較大。而我們相當於是趴在地上的野草。”
他的底氣來自於其佈局的230個種植基地以及過去16年的產業鏈經驗。實際上，雖已是近五十知天命的年齡，餘惠勇仍時常去一線種植基地考察，甚至會蹲下來淘肥料。“我還是希望能夠把全球主要產地都能夠跑到，都能看到。目前沒跑到的確實不多了。”
褚時健是餘惠勇最為佩服的人，後者打造了國內到目前為止唯一稱得上品牌的果品褚橙。“要打造一個品牌，需要花很長時間，無論多大的年齡，都逃脫不了這個規律。他70多歲開始種橙也要花十年的時間，所以凡是急功近利的，想要短期獲得成功的，在果業裡面都不可能。褚時健的例子對我觸動很大。”餘惠勇看了看擺在眼前的不失李說道。不失李是百果園新推出的品類品牌。
與進口水果市場份額不斷上升相比，目前國產水果的份額已跌至最低點。“我們希望反彈。現在我們花這麼多時間心力去做內容，幫助整個產業發展。整個產業增長之後，頭部企業也會獲得整體的紅利。”焦嶽告訴《中國企業家》。餘惠勇的願望是，基於兩百萬畝的耕地，在2020年能打造20個品類品牌。
下一步，百果園考慮的是從產業經營走向產業互聯和產業數據平臺，包括交易、供應鏈、銷售、營銷、金融、種植、數據分析體系七個板塊。
同時百果園仍然在全速前進。6月份其宣佈併購重慶超奇果業門店終端業務，這是繼果多美、一米鮮之後又一收購案例。據悉現在百果園以每年近1000店的開店速度在全國設點，為了達到2020年的10000家店的目標。“一方面是為了規模化，向上遊爭取更多話語權，另一方面也是布倉的需要。”蘇彥說道，不排除在明年年初開放外部加盟。
“面對時代的瞬息萬變和零售新物種，你會著急嗎？”
“因為我們已經確立了一生只做一件事，一心一意做水果，所以不需要著急。”餘惠勇答道。
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