眾所周知，行業內表現最好的兩成企業賺取了市場八成以上的利潤。選擇重點接觸和轉化的目標消費者只是實現增長的第一步。在此之上，企業還要識別關鍵增長抓手以制定 “贏家通吃”的戰略。
一般而言，企業是在框架假設和案例參考基礎上加以推導形成戰略的。這種依賴於經驗的、定性的傳統方法往往錯失真正的制勝之機。
為了探索增長之道，麥肯錫花費三年時間，從公開信息渠道收集了覆蓋59個行業的全球2402家企業、跨越15年的40多個企業經營指標數據，並對數據進行了定量分析。這項研究讓我們獲得了六項洞察，可解決企業領導者最關注的三大戰略問題。
戰略問題一：我的公司應該進入哪個行業？這個行業是不是一個好的行業？
洞察一：不同行業的價值創造能力差異巨大。
這項研究發現，不同行業的價值創造能力差異巨大，且呈現出兩端高、中間平的分佈趨勢（見圖1）。排名前20%的行業佔據了整個市場經濟利潤（即企業創造的經營利潤減去所投入的資本費用）的近90%。快消品行業中家庭和個人護理、飲料和酒類的價值創造能力市場領先，而食品行業位於中游。企業選擇進入哪個行業直接奠定了其價值創造能力的基礎。
洞察二：行業價值創造能力在市場所處位置很大程度決定了未來發展。
通過比較不同行業15年間在市場所處位置的變化，麥肯錫發現，價值創造能力領先的行業（如飲料和酒類等）有六成以上概率保持優勢，而價值位居中游的行業（如食品等）73%的概率保持現狀（見圖2）。在制定發展策略時，不但要考慮行業現在的價值創造能力規模，更要考量行業在市場中所處水平。
戰略問題二：與競爭對手比，我的公司處於什麼位置？在行業中實現領先的機會有多大？
洞察三：行業內少數企業享受了絕大部分經濟利潤，其他企業則碌碌無為。
與傳統對標分析不同，麥肯錫把每個行業的全部企業放到一起進行了比較，發現企業價值創造能力的分佈仍然遵循著與行業在市場中分佈類似的模式，而且更加極端。以食品行業為例（見圖3），少數領先企業享受著整個行業的絕大部分經濟利潤，而大部分企業則碌碌無為。
洞察四：不同行業處於不同位置的企業，實現躍升的機會各不相同。
通過對比不同行業內企業改變價值創造能力的機會，麥肯錫發現，不同行業中處於不同位置的企業成為行業贏家的機會差別很大。
以食品行業和整體市場作為對比（見圖4）：
1.對任何行業來說，一旦企業處於領先位置，其穩定性均較高；
2.處於中游或落後的企業，不論行業，躍升成為行業贏家均非易事；
3.而處在落後位置的企業而言，食品行業的產品變化多、選擇多、調整快，因此很大可能擺脫落後的局面。
戰略問題三：能夠幫助我的企業實現價值創造能力躍升的真正抓手是什麼？
洞察五：三項業務底子、兩個方向選擇和五大戰略舉措是成為行業贏家的關鍵所在。
通過對這2400家企業在15年中40多項經營指標的定量分析，我們發現了企業實現增長的關鍵所在。
1.以往經營所積累的三項業務底子：收入規模、負債能力和創新研發投入；
2.對未來發展的兩個方向選擇：進入競爭的品類和區域；
3.主動採取的五大戰略舉措：併購與剝離、資源再分配、資本支出、生產效率改善和產品差異化改善。
洞察六：企業實現飛躍的關鍵在於下決心做出大的改變，並且長期堅持。
企業必須要下定決心做出真正的改變而非增量式優化，同時將具有規模效應的舉措長期堅持下去。例如，企業在相當長的時間內應保持每年至少有一次中等規模的收購來達到累積提升效果，而不能寄希望於一次大型收購就解決所有問題。例如，快消巨頭聯合利華通過不斷收購高潛力品牌和剝離低效益品牌從而保持了長期增長和領先價值創造水平。
總結而言，中國企業應在以下三方面深入思考才能成為行業贏家：
（1）理解行業的價值創造能力。根據我們的研究，一家企業價值創造提升的65%取決於所選擇的行業。企業應開展全面深入的分析以判斷當前所處或準備進入行業的發展態勢， 做出正確選擇。
（2）認清企業在行業中的位置。分析價值創造能力在行業當前所處位置和實現躍升的潛在概率，以明確未來發展的合理基調。
（3）把握提升價值創造能力的關鍵抓手。聚焦促進價值創造提升的關鍵抓手開展長期、有規模的變革。
在消費者和市場都在快速鉅變的時代，中國企業尤其需要對自己所處行業和自身經營狀況有更深刻、更全面的理解，清醒地判斷未來，選對行業和品類、做對事情，讓資源用在刀刃上，最終成為行業贏家。
（本文選自《麥肯錫季刊》的文章《“雙擊”中國消費者》。作者Udo Kopka為麥肯錫全球資深董事合夥人，常駐北京分公司；許達仁為麥肯錫全球副董事合夥人，常駐香港分公司；Daniel Zipser為麥肯錫全球資深董事合夥人，常駐上海分公司。）
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