近期農業農村部針對全國人大代表、湖南三迅新能源科技有限公司董事長周文對提出的關於在全國範圍內推廣使用新能源農用機械的建議，做出了明確的答覆，支持電動拖拉機等農業機械的科技研發。
農業農村部將積極爭取有關部門支持，通過組織重大科技攻關，加快包括電動農業機械在內的農機化技術裝備研發。
不止中央支持，地方也早已有實質性的行動。2016年山西省就開始電動農機的試點，並從財政上拿出5000萬元支持電動農機實體產業的發展；2018年甘肅省擬將電動農機納入新產品購置補貼試點。
種種跡象表明，農機電動化時代呼之欲出，新的藍海風暴正在醞釀中！
電動農機是彎道超車的機會
迪爾電動拖拉機
早在2012年，中國超越美國成為全球最大的農機制造國，但遺憾的是我們離農機制造強國仍然很遙遠，幾千家企業利潤加起來還抵不上約翰迪爾和久保田。具體到技術，我們的差距就更大了。
中國工程院羅錫文院士在一次專題報告中指出：
在拖拉機方面，美國1970年開始採用動力換擋技術，我國是2014年，相差44年；美國1961年開始採用閉心式液壓系統，我國是2010年，落後49年；美國1980年生產了183.8kW（250hp）拖拉機，我國是2015年，落後35年。
在收穫機械方面，美國1976年開始生產縱軸流穀物聯合收穫機，我國是2011年，落後35年；美國1979年就生產出了割幅6m，配套動力169.1kW（230hp）的穀物聯合收穫機，我國是2013年，落後34年。
以上的差距只是在傳統的動力產品上，平均落後35年。但以上數據是靜態的，因為在我們緊趕慢趕的同時，美國和歐洲的企業絕對沒有睡大覺。事實上技術也有“馬太效應”，越先進的技術，越容易獲得更先進的技術，而越落後，在技術大爆炸的時代就越難超越。
實踐證明，關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的！
所以現在不能只埋頭拉車，需要仰望星空了。按國內現有的技術狀況，如果按常規“引進+消化+改進+再學習”的老路，可能我們永遠都走在學習的路上，中長期無法超越，是時候改變模式了！
方法對了，才能事半功倍，才能實現彎道超車，而電動農機可能是一次很好的機會。
真正的顛覆，是讓對手的優勢成為“屠龍術”
芬特電動拖拉機
《莊子》裡說有人耗盡家產向一個高人學習屠龍之術，3年學成，之後走遍大江南北殺龍，但世上根本就沒有龍，他所謂的一身絕技，最終也沒有找到任何用武之地。
農機行業真正的顛覆者，一定是劃時代的革命性技術的顛覆，按常規的循序漸進式的發展模式，達不到目的，但如果能掌握一種超前的技術，讓當前歐美國家所壟斷的主流技術成為“屠龍術”，相信我們就真正實現彎道超車了。
近幾年，這種現象屢見不鮮。如數碼相機的出現讓柯達公司在膠捲技術上建立起來的強大技術優勢成為“屠龍術”：大家都不用膠捲相機了！
手機的出現，不但淘汰了固定電話、數碼相機、錄音筆、攝像機，而且正在淘汰筆記本電腦、平板電腦和臺式電腦。很多大公司在這些產品上建立起的技術優勢沒有了用武之地，真正地應了那句話：我要消滅你，與你無關！
電動農機，極有可能會像數碼相機一樣，讓傳統以燃油為動力建立起來的精良的機械傳動+機電液一體化的技術優勢化為烏有，讓“動力換擋”等技術成為真正的“屠龍術”。
國內電動汽車技術並不落後於歐美髮達國家，絕大部分可以直接應用到農機產品上。
學習特斯拉，打造電動農機領域的領航者
特斯拉電動汽車
找到一個標杆，趕超的速度會加快。對於電動農機，目前全球範圍內還找不到標杆企業，換句話說，如果對標的還是行業內的企業，那我們仍是追趕者，還是落在後面。
要學就要學絕對的超前者。在全球範圍內，特斯拉是絕對的引領者，搞電動裝備，學習的對象非特斯拉莫屬。
特斯拉是造電動汽車的，農機是非道路設備，農機行業要學習的內容主要是效率和性能，以及其商業模式和在定位、渠道、服務等方面的先進經驗。
1.定位於高端，選擇最難走的路
在產品策略上，特斯拉定位高端，技術路線始終聚焦純電動。
由於豪車3強奔馳、寶馬、奧迪大約佔據了全球豪華車銷量70%的份額，因此特斯拉的產品定位主要對標奔馳、寶馬等德國豪華品牌的主流車型。
產品策略從高到低，目標市場是本國市場起步、全球開拓。對特斯拉而言，美國市場發展更成熟，高端消費能力強，特斯拉率先建立高端的品牌形象後，再使產品逐步下探，有利於充分享受品牌溢價。
電動汽車行業另一個巨頭比亞迪選擇了和特斯拉迥異之路：低端起步，向高端延伸。
可以肯定，特斯拉在產品策略上將更加主動，有了高端品牌形象，再推出更高端的產品，老用戶會非常滿意，如果向下延伸推出級別低的產品，新用戶喜歡，所以特斯拉處於“退可守，進可攻”的主動戰略地位。
相反，比亞迪的道路將艱難得多，向高端品牌延伸就相當於在斜坡上向上推石頭，而向低端延伸就相當於從高處滾石頭，誰吃力誰輕鬆一目瞭然。
農機借鑑：戰略就是道路選擇，不同的選擇其結果也迥然不同。之所以將特斯拉高端戰略拿出來對比，是因為國內農機企業現在普遍遇到了品牌向高端延伸的瓶頸，而根本原因就是當年選擇的就是走低端路線。
有管理學家曾說“偉大的企業都選擇了最難走的路”。特斯拉選擇的路肯定比比亞迪更艱辛，開頭很難，但後面會越來越輕鬆，所以建議國內有志於發展電動農機的企業，從起點上就選擇走高端路線，讓自己成為別人趕超的對象，而不是跟在後面趕超別人。
這不是杞人憂天，因為筆者見過國內幾家做電動農機的企業，正在走比亞迪的老路，其粗製濫造的產品令人擔憂。
2.垂直整合產業鏈，自建基礎設施
特斯拉公司產業鏈整合分為兩個階段：第一個階段是對產品製造環節的整合，也就是零部件、底盤、電池、電機、電控制造與組裝資源的整合；第二個階段是對發電、充電、儲能產品之外的社會資源的整合。
在發電、儲能和電動汽車3項業務上，特斯拉將3者有機結合，其遍佈全美的充電網絡獨立於政府電網，大部分依靠自有的太陽能電池板和鋰電池組來儲能，大大降低了用電成本。特斯拉車主亦可購買“能量牆”來給房屋和汽車供電。
特斯拉稱未來將在全球交通密集區域設置更多高密度充電設施，完善的充電網絡是其他造車新勢力難以逾越的門檻。
農機借鑑：特斯拉公司產業鏈垂直整合完全顛覆了我們對於產業鏈整合的概念。通常情況下我們說的農機產業鏈無非是零部件、整機制造和經銷渠道的整合，而能獨立於美國電網之外為用戶提供全新的能源解決方案則不是一般企業能做到的。
特斯拉不是在做產品，而是從無到有打造一個全新的產業，開創一個汽車新時代。一旦特斯特遍佈全球的充電設施建立起來，就相當於自建了一套獨立的基礎設施，這種基礎設施有天然的競爭壁壘：競爭對手要麼知難而退，要麼有償使用特斯拉的充電設備。
發展電動農機需要借鑑特斯拉的理念，製造鏈條上的資源當然要整合，更重要的是要整合發電、充電、儲電等基礎設施，掌握這些就掌握了電動農機的命脈。
3.摒棄代理發展直銷
特斯拉在營銷上大膽學習和借鑑蘋果公司品牌店的模式，同時與小米公司一樣採用線上銷售的模式。
蘋果形象店主要是品牌和產品展示，店員並不對銷量負責，特斯拉也一樣，在城市最繁華的地帶自建直營店，提供產品展示和用戶線下體驗，銷售則主要通過特斯拉官網用戶線上下單。目前特斯拉在全球有347家直營店，不設經銷商，也不增加經銷商費用，並且實現真正的零庫存。
農機借鑑： 筆者認為，作為高端和小眾品牌，如果利潤足夠豐厚，且自有現金流充裕的話，直營是比較明智的方式，因為高端農機不求量，追求單機創造的淨利潤。隨著國內農業規模化時代的到來，面向組織化用戶的直營不是高不可攀。
4.保值回購業務，讓用戶吃定心丸
優秀的公司會對售出產品全生命週期負責，這種公司才是可持續發展的公司。
全球最大的移動設備製造商美國卡特彼勒公司提供從新產品到終身維修、二手機回收、再製造、金融等全生命週期的服務。“一旦購買了卡特彼勒的產品，終身是卡特彼勒的用戶。”卡特彼勒利用精心設計的商業模式，讓購機用戶一輩子都離不開他，這是卡特彼勒的核心競爭優勢。
同樣，特斯拉也在使用卡特彼勒的手段：特斯拉已在部分國家推出了保值回購二手車業務，以3年保值回購為例，對於基礎車身和其他部件，特斯拉分別按照原價的50%、43%向車主回購，對這些二手車進行檢修與保養後，特斯拉在官網以新車售價的6～9折進行銷售。
農機借鑑：能保值增值的農機，用戶購買時沒有後顧之憂，使用時也會很放心。對於高價值的農機，機器的保值能力是用戶選擇的重要參考指標。
二手農機的保值增值，除了機器本身質量和性能外，也與廠家的營銷策略有關。我國無論是做電動農機的企業，抑或是傳統農機企業，都可以學習特斯拉。
產品銷售出去是第一步，接下來要對產品全生命週期負責，如果廠家能推出二手機高價回購政策，相信新機器銷售將不會像現在這麼難。
5.便捷的移動上門服務
特斯拉旗下車型均為純電動型，由於沒有變速器和發動機損耗，其維修率比傳統車型低很多。硬件類的維修保養，特斯拉推出了移動維修服務（Tesla Mobile Service），即客戶無須前往維修網點，維修服務車可以提供上門服務，快速完成車輛的維修保養。
特斯拉移動服務車已達340輛，且服務成本低於固定維修中心，較少的投入即可完成大量的維修保養工作。目前特斯拉移動服務車主要覆蓋美國區域，後續將逐步在其他國家覆蓋。
農機借鑑：特斯拉為用戶提供移動服務，確實讓筆者眼前一亮。作為高端大氣時尚上檔次的電動汽車，其理念和模式可借鑑而不可照搬，但移動服務，不管是傳統農機，還是今後想開發電動農機的企業，都可以效仿。
大家每天都在講差異化競爭，在產品上實現差異化千難萬難，而在服務上則容易得多，以前坐等用戶上門修車，現在為用戶提供上門修車，這有多難呢？
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