整理 | 幫寧工作室
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
這次到張家口看到領克品牌的現代化生產線，我並不震驚。因為我參觀過國外很多自動化工廠，幾年前去過德國奔馳，不僅是整車裝配線，連自動變速器裝配線都自動化，非常先進。
但我參觀領克基地後仍有震撼，最震撼的是吉利對員工培訓的高度重視。沒想到領克員工培訓中心規模這麼大，投入那麼多資金，結合實際這麼緊密，確實讓我感到很震驚。
不管是國有企業，還是民營企業，很少有對員工培訓重視到吉利這樣程度。此外，張（愛群）總告訴我，領克基地建設投資100多億（元），但李書福每年也來不了一兩次。
這說明什麼？說明吉利的管理機制好，項目責任制明確。因為如果把最高管理者困在生產製造上，企業戰略就會分心出問題。吉利做到這一點非常不容易，是機制優勢。
這次聯誼會主題是“中國汽車品牌升級之道”，我認為吉利的成功值得學習，但不能完全模仿。為什麼？因為吉利是結合實際制定一條適合自己發展的道路。
比如李書福認為，如果吉利完全靠自己發展，很有可能走不出來，所以要去國外收購重組。但中國自主品牌企業要都抱著這種理念，那不現實。每個企業有其自身特點。吉利能在這方面成功，並不等於我們都要去重組、收購或者藉助一個國外品牌才能發展。
學吉利學什麼？要學它結合實際，因勢利導的做法。參觀領克汽車裝配線時，我看到一個細節，車門上四個螺釘裝配的工具實現了智能化。通過這個智能化的裝配工具，四個螺釘擰緊的扭距達不到，車就走不了；少裝一顆螺釘，車也走不了。什麼時候裝的，每個螺釘擰緊力矩多大，數據都適時自動上傳到雲端，以備追查，非常好地結合了實際。
中國品牌企業毫無疑問，都想走升級道路，都想實現智能化、自動化、數字化。但我們在朝著這個方向努力時，還要強調結合實際，要產生實際效果，不要搞華而不實的樣子工程，否則就可能走回頭路。
汽車行業前段時間聽得最多的就是彎道超車，我對這種提法有看法。我們很多企業基礎都沒做好，有的企業甚至連工業2.0、工業3.0都沒達到，就要提工業4.0，到時候彎道不僅超不了車，可能還要翻車。
GE公司最近就出了問題。2018年7月31日，華爾街透露GE要把下屬耗資巨大的雲端平臺公司賣掉。他們過度重視互聯網化，投入太多資金，忽視了傳統的航空發動機、風力發電機、核磁共振等這類基礎工業的升級發展，只好採取措施調整。
法士特也是一個例子。
2000年法士特迴歸陝西省後，發展很快，那時伊頓公司來找我們希望合資。2003年，我們在西安成立伊頓法士特公司，合資方式是伊頓出錢出技術，控股55%，法士特出錢出場地，參股45%，合資公司生產經營市場銷售等完全由伊頓公司主導。
由於合資公司主導產品9擋變速器並不符合中國國情，市場銷售服務不對路，年年虧損，無奈2008年解體停辦。
我們法士特則堅持自主創新，如當時國二標準升國三標準時，伊頓公司仍堅持9擋變速器可在中國市場迅速推廣，我們法士特自主開發6×2結構的創新產品12擋系列變速器。
因為12擋系列適應中國國情，一經推出就受到各整車廠歡迎，抓住了市場機遇，法士特得以快速發展，2010年銷售收入一舉越過了百億元大關。
2012年伊頓公司又來找法士特，承認當年的合資失誤，沒有尊重中國國情，希望再度合資合作。我說，合資可以，但我們有要求，這次要在股權上做調整，由法士特控股主導。
伊頓公司在蘇州獨資建廠多年的離合器，每年只銷售一兩萬套離合器總成。搬到西安合資後，由法士特控股主導，短短兩年就實現年產10多萬套，現在合資公司經營發展得很好。
受合資成功鼓舞，雙方有了信心。今年初法士特又和伊頓公司在寶雞成立一家輕型變速器合資公司，依然由法士特控股。
在法士特旗下，還有一家合資公司，由法士特和卡特彼勒公司合資，法士特控股55%，卡特彼勒參股45%，生產製造商用車AT自動變速器，也發展得很好。
因此，控股權主動權很重要。我們可以學習吉利去收購，去重組，或者藉助國外品牌發展。但更重要的是靠自己，要掌握主動權。
另外，中國汽車行業對基礎零部件工業重視不夠，過度重視整車，資金投到關鍵總成、關鍵零部件上不夠。
汽車行業也存在類似中興芯片的隱憂，比如發動機變速器等關鍵總成的控制模塊、雙離合器模塊等核心技術都還在國外企業手裡。一旦博世、電裝或者德爾福等對電噴系統，ECU，TCU……進行限制，我們可能會有大麻煩。
我們在提升整車國際化的同時，也要對關鍵零部件高度重視。只有關鍵總成關鍵零部件做強做大了，我們中國汽車自主品牌升級才能做得紮實，才能快速發展。
（本文為法士特公司原董事長李大開在2018中國老汽車人聯誼會上發言摘要，幫寧工作室根據錄音整理）
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