華為核心價值觀
企業文化涉及領域很多，華為有部分涉及，但投入最大的是核心價值觀的梳理和提煉。在華為有兩個極端，首先沒有一個專門部門從事企業文化或核心價值觀的部門或人員，但公司從上到下，每個人和每個組織都是企業文化的思考者和踐行者。其中，企業文化與核心價值觀的主要來自於任正非的信念和價值觀，同時得到了歷屆管理團隊的認可。所以，特別贊成幾句話：
1、一群人，首先是創始人的共享假設才是企業文化；
2、共同取得成功後的假設才是最重要的。
企業文化是一個非常宏大的一個領域和課題，包含了很多內容。目前華為公司沒有一套非常系統、完整的企業文化體系和表述。但是華為在過去幾十年裡面投入比較多的是“核心價值觀”這個領域。華為現在的核心價值觀形成了比較系統的輸出，這也是經過長期的耕耘，深入人心。
企業為什麼需要核心價值觀
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。推動企業前進的主要動力是什麼？怎麼使這些動力長期穩定運行，而又不斷地自我優化和更新呢？
利用制度建立起一個基業長青的企業，是通向“世界級”企業目標的起點。但並不是終點。通過制度體系的建立而改變人，實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終的目標。通過組織歸納和提煉企業價值觀念，發動公司上下學習，灌輸到新一代管理者頭腦中，以確保即便管理層不斷更替，讓企業的優秀“DNA”仍然能一代一代地傳承下去。
當DNA傳承下去後，我們的管理體系、管理制度能夠順應外界環境及內部業務發展的需要進行更新和調整。所以華為需要核心價值觀。
任正非有一句非常典型的話：資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。這就是核心價值觀對於華為的意義。
華為基本法
92-94年華為快速發展後，視察過的上級領導都稱讚華為文化好，員工也常把企業文化掛在嘴上，但到底企業文化是什麼？誰也說不清。任正非指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯繫，目的是梳理華為的文化，總結成功的經驗。
《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為"管理大綱"，到1998年3月審議通過，歷時數年。
《華為基本法》總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。
《華為基本法》是根據任正非的思維因果，用統一的語言集中作的一次梳理，完整系統地對價值觀的總結。
《華為基本法》我們現在看，其實有很多內容仍然是很有生命力的：
比如第六條“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”、“精神是可以轉化成物質，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針”；第五十五條“華為可持續成長，從根本上靠的就是組織建設和文化建設”；第十六條“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”；第五條“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”
華為願景、使命和核心價值觀
《華為基本法》的出臺不是整個核心價值觀的總結，反而是個開始。一直在持續不斷的完善和優化自己的核心價值觀。到了05-07年的時候，公司又啟動了整個願景、使命和核心價值觀的梳理和提煉。基於華為基本法裡面很多的理念，我們把整個華為的核心價值觀提成六點：成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。
願景豐富人們的溝通和生活。
使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
核心價值觀公司核心價值觀是紮根於我們內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務，實現“豐富人們的溝通和生活”的願景。
華為三大管理綱要
按照“人”、“財”、“事”三個維度，把華為近30年的管理探索和共識進行系統梳理，並提升到哲學層面，目的是讓公司6000多名主管深刻理解，公司多去30年靠什麼成功，並探討過去的勝利是否是未來成功的導向。管理哲學由三個輪著CEO分別牽頭，公司總裁辦、三大委員會辦公室協同，歷時3年梳理完成。每個管理綱都在公司董事會層面進行多次研討和評審，並按照不同的管理組織層級，擴大範圍，捲入2000-3000名主管的發酵和討論，最終形成了三大管理綱要：
業務領域，我們以客戶為中心；人力資源領域，我們以奮鬥者為本；財經領域，就是價值為綱。以客戶為中心：就是華為所有的利益相關人，比如政府、員工、供應商、渠道和客戶等等，他們能夠持續給我們帶來利益。讓我們生存下去的只有客戶；客戶是可以用腳投票的，其他人都沒有這個權利；一個公司能不能生存，最終依賴的就是客戶的價值；我們所有的業務戰略、業務行動都要對準客戶；我們的業務有沒有成功是以是不是“以客戶為中心”作為評價的唯一標準。
以奮鬥者為本：人力資源管理綱要主要是解決生產關係的問題。華為內部也有很多利益關係，我們要依賴的是奮鬥者，而不是惰怠者；我們要“以奮鬥者為本”；我們要把奮鬥者識別出來；我們要知道我們的價值是如何創造的。我們的價值是來自於客戶，同時我們要對這個價值進行評價，什麼樣的人創造了什麼價值？誰的價值大，誰的價值小？那麼依據這個價值的評價進行相應的價值分配。核心理念就是依賴於奮鬥者為客戶提供優質的服務。
價值為綱：三個管理哲學其實回答了三個終極的命題：你是誰？你從哪裡來？你要到哪裡去？那華為呢，就是我們的奮鬥者，從客戶這裡來，最重要的是回到客戶那裡去。不管是對內還是對外，最終一個目標就是我們要賺錢。那麼整個財經管理綱要就是要解決華為做生意的目的的問題，也就是要有長期有效的增長。
核心價值觀是華為思想理論基礎
通過管理綱要的歸納，進一步提煉華為核心價值觀到4點，用一句話表述就是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”。核心價值觀不是關起門討論出來的，而是企業過去一直遵循的理念，並事實上證明能夠引導企業成功的基石，然後在顧問的幫助下，用一定的方法和邏輯進行提煉和總結，然後用來指導未來的管理。企業自身的實踐和顧問公司的方法論，缺一不可。
以客戶為中心是艱苦奮鬥的方向
以奮鬥者為本是為客戶創造價值的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力
長期艱苦奮鬥是修身的過程
堅持自我批判是使核心價值觀生生不息的內在機制，是修心的過程
核心價值觀的傳承
很多人都問華為的核心價值觀如何傳播和宣傳，我認為首先是踐行，其次是傳播。短期看，轟轟烈烈的學習和培訓固然重要，但這種培訓不應該是宣講，而是案例研討和辯論。從長期看，更多是自上而下的踐行，融入到人力資源政策、人員選拔和激勵、流程等管理體系中。
以客戶為中心為例，最重要的踐行就是高層垂範。公司發文定義高層領導每年必須完成客戶拜訪的次數，一個底層客戶經理也可以邀請高層主管出面接待客戶。其次是核心價值觀要靜水潛流到管理體系中。比如，所有流程和組織都要對準客戶，客戶經理代表了客戶的利益，在公司內部擁有最大的話語權；沒有一線經驗的幹部，不能理解客戶需求，不能夠提拔，甚至無法在總部工作。
傳播的渠道很多，典型的是高研班、NEO、心聲社區，也根據重大問題發起研討和反思。
高研班
通過高研班，讓核心價值觀融入到各級主管的血液中
1、三個高研班，每個主管必須在6年內完成，每門課程管兩年，不參加或過期的，凍結職級和薪酬；
2、每個高研班為9天，自掏學費（1.2萬），回國機票和酒店費用自付，請事假；
3、高研班不是走過場，首先是把人烤糊：開班前大量政策和知識的自學和考試，9天裡每天都要考試；高強度體力和腦力勞動；不許請假，日常工作晚上做。
4、高研班沒有授課老師，只有班主任負責課程和環節引導，學員結合每個環節的要點，自己準備案例，是學員日常管理的鮮活案例。通過小組研討和分享，班級辯論，引導員點評等方式碰撞，沒有標準答案，但管理哲學和政策導向，越變越明。
5、公司高層承擔引導員，分享心得，答疑解惑。
6、9天結業不是結束，而是1-6個月實踐，把學到的管理哲學和理念應用到工作中，最後綜合答辯。訓戰結合，理論和實踐相結合。
華為大學
華為大學主要承擔四個領域的工作
一、面向新員工：新員工入職培訓
二、面向關鍵領域的主管：比如面向國家總經理、國家CFO、子公司董事，包括高研班的管理哲學的培訓
三、面向未來的戰略預備隊：
隨著外部行業快速發展，華為公司未來業務上的轉身的也會動得越來越大，但華為目前的管理人員的技能、意識等是達不到這個未來業務發展的需要。華為採取戰略預備隊的方式，抽調出每個部門最優秀的人，全職參加戰略預備隊，培養他面向未來的一些技能與知識的培訓。目前華為大約有一萬人的戰略預備隊。關於培訓也不是簡單的宣講，而是我們未來的業務是什麼，他們就訓什麼，幹什麼。他們在進行培訓以後，至少用半年的時間投身到業務中去進行實戰。戰略預備隊的優秀人員也是公司未來培養的重點，會給更多的發展機會。
四、面向客戶的技能培訓：讓客戶來掌握華為設備進行服務。
過去一年 ，華為大學：
1、投入了3800名業務專家，用4萬多小時，開發了170個學習方案。近4000名兼職講師登上華大講臺，幫助5萬多人次的幹部員工完成了管理哲學和戰略預備隊的研討和培訓。這還不包括面向新員工和客戶的培訓，也不包括各部門自己組織的技能培訓。而華為大學只有130多個專職人員。但是他有四千多名兼職的講師，所以華為大學的辦學理念是：
每個人都是學員，每個人都是講師。2、過去三十年裡，華為大學的辦學方針，從最初的單向授課，到十年前的案例式教學和研討，再到最近這五年的戰訓結合，走過了一個越來越有效的發展道路。
心聲社區
心聲社區是面向內部員工的溝通平臺，是核心價值觀傳播的重要渠道
以前華為人都在天涯的華為專區上吵架，後來公司在內部設立了心聲社區，讓員工在心聲社區上辯論和批判。員工可以選擇匿名或實名，現在實名越來越多，尤其是高層主管。很多重要的人力資源的政策文件，都把草稿放到心聲社區上徵求大家意見，接受pk。
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公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期，那時沒有互聯網、沒有電話，但是不要認為很落後，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源於那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來。
心聲社區就是一個“羅馬廣場”，很多員工的觀點非常尖銳，但公司鼓勵大家評頭論足甚至胡說八道。因為這些跟帖就是未來將星在閃耀，不需要知道馬甲背後是誰，只知道華為有人才。
盛名之下觀華為
熱力學第二定律，也叫熵増定律，說封閉系統的熵是一直增加的。也就是說，無效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就會變成零，最終系統就會熵死，對於人、自然界都如此。比如，一杯加滿冰的水，如果不做別的動作，很快就會化成常溫水了。人也是一樣，整天吃喝不鍛鍊身體，要健康長壽也是奢求。
1、什麼是熵增？華為一直存在熵增現象，處在很多被詬病的想象和問題，如，膠片文化、流程越來越長，組織複雜化，部門牆越來越厚，組織和員工越來越難激勵了，員工使命感沒有原來強了……還有客戶日子越來越不好過、滿意度下降了，沒有找到增長空間等等……是的，這些都是熵增。
2、華為如何進行熵減、保持活力？
首先是開放，最重要的也是開放。
其次是自我批判，自我批判是一種糾偏機制。
最後，每一個個體，做熵減就意味著要打破舒適區，要不斷迎接新的挑戰，要直面自己知識老化和能力衰退，甚至要放棄很多既得的利益。
如果沒有太陽，水必將流到湖泊和大海，變成一灘死水，自然界失去生機，這就是熵增。而太陽持續做逆向功，把水蒸發變成水汽，形成溫差，從而導致水汽流動，最終化雨滋潤萬物，整個自然界生機勃勃，這就是熵減。
企業要想不衰退，唯有逆向做功
企業從創立，不斷成長，然後成熟，最後衰退甚至潰敗，這是必然規律。很多大公司的倒下，並不是因為被競爭對手所擊垮，而是因為自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等，在時代的風口失去了轉向的能力。最堅固的堡壘都是從內部攻破的。
市場的規律是沒有公司能逃脫死亡的命運，但上帝讓我們先死，有點不公平。華為沒有任何可以依賴的東西，不想衰退甚至死亡，靠的唯有核心價值觀：以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持自我批判。
自我批判就是逆向做功，自我批判就是華為內部的太陽。我們要用自我批判的方式，來改變大家的惰性，改變大家的自大和封閉，來幫助企業不斷的蛻變和進步。堅持自我批判納入到華為的核心價值觀裡，最大的意義就是在這裡。
核心價值觀對於華為就是生死攸關的一件事情，我們之所以要投入這麼大的力量，讓高管參加高管研討班，就是要讓“以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持自我批判”融入到每一代管理者的靈魂和血液中，並且按照這個標準來培養和篩選我們一代又一代管理者。
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