一个企业的强大肯定是要“系统”的运行，我给你讲个案例----肯德基。请问肯德基的人是哪里的人？中国人。顾客是哪里的顾客？中国的顾客。原材料是哪里的？中国的。也就是说啥东西都是中国的，但是就只有一个东西去了美国，请问是什么东西？叫做“钱”！那肯德基来到中国到底带来了什么东西呢？带来一个你看不见、摸不着的东西----叫做系统！
模式是系统的一环。肯德基的招人标准是什么？只有一个字，活的！为什么“活的”这么低的标准的人来到他们的企业都能干好？因为很简单，我就讲一个点，例如炸薯条一样的，切多长？切多厚？薯条的温度是多少？油的温度是多少，？在美国也好，在意大利也好，在中国也好，还是在非洲也好，它的东西都是一样的！什么意思啊？它能够不依赖人，而依赖于整个系统，这是它最厉害的地方，因为做连锁的在未来只有做“系统”才能够真正的自行运转。
那具体怎么做呢？我和你讲一下我们逸马这么多年系统的核心，也是我们的核心体系。第一步就是：定位，定位定天下，一个企业在市场没有定位就没有地位。我认为从咱们的品牌“传承者”的定位来说，是走的蛮好的，不是奉承，而确实是真的蛮好的。那逸马有一个独特的定位，叫“4C”定位，通过卖什么，在哪卖，和谁卖，卖给谁，帮您精准的进行分析进行定位。第一个：“卖什么”就是产品定位，服务定位；第二个：“在哪买”，就是选址定位；第三个：“和谁卖”，上游合作商下游加盟商，打通产业链；第四个：“卖给谁”，精准的客户定位。一开始就是站在消费者，站在顾客的角度，品牌的角度，占领客户的心智模式，你就等于什么，什么就等于你，“华胜”等于高端豪车的第一品牌。你等于什么？大卡的包养专家。你们几位为什么来逸马听课，很简单，至少在你们心中有一句话，逸马等于连锁，连锁等于逸马，想解决连锁系统问题，逸马提供一系列的解决方案，这是我们的定位，也是我们目前干的活儿。
第一步，占领消费者的心智，占领战略的最高点。
第二步，单店模式，未来咱们如果要开“千城万店”只有将盈利的单店基因放大输出、复制才能成功，其中单店盈利其中最重要的一个环节就是“提炼”，提炼核心的指标，比如这个店选址选多大，选在哪里，这是很直接影响我们成与败的问题；产品怎么组合，定价怎么定，成本怎么控制，引流怎么做，营销怎么玩，促销怎么做，团队怎么建设，服务体系怎么做等等这一切的指标，提炼出来形成一套可以真正复制，有效的模板，这是连锁第二步。
第三步，有了这个模板之后要复制，复制的核心是“标准化”，不做“标准化”是做不大的，你一个人管十几个店长就已经是极限了，为什么有些会越管越出问题？逸马这么多年在这一块是有很多研究的，“标准化”的三要素：人、货、场。你这个行业最核心的是店长、技工，就是要复制这么一批人；货就是你的产品，你的产品要更新迭代持续的创新；场就是店务体系，怎么选址标准化啊，陈列标准化啊，运输标准化啊，卫生标准号啊，就是一套傻瓜手册，特别是“千城万店”总部要有一套行之有效的输出系统，而且要做到“简单易复制、傻瓜易操作”，这其实很简单，你们按照我说的去做就好了。
第四步，训练，打造自己企业内部的“黄埔军校”，你这个行业拼到最后拼的肯定是“人”，那怎么打造一批批合格的店长呢？能不能把你公司优秀的店长形成一套标准化体系？第一条做业绩、第二条做服务、第三条带团队、第四条做专业等等，一定要形成一套店长可复制的教材，有了这些就可以进行核心的训练。人员分布很广怎么办？线上怎么引导他？年度月度周度以及日常的怎么训练他？通过训练的方式形成相互学习相互PK相互成长，这样才能真正的水涨船高。那训练完怎么考核他？举例子，比如咱们公司修卡车要八步曲，可以组织优秀的技师进行分享，分享之后其他人可能会得到九步曲，这样不就青出于蓝而胜于蓝，不就水涨船高嘛，同时进行考核这八步曲是否真的到位了，不是讲一讲就好了，而是你做到了，他做到了，我做到了，每个人都做到才能真正保证顾客的满意度，只有落地了才有意义。
另一个要考虑的就是，店长为什么要跟着你干？你是要培养一个店长，而不是培养一个竞争对手，让店长跟着你干首先要做到以下这些：第1个是“名”，无障碍的晋升机制。第2个是“利”，薪酬绩效，提升奖金，甚至到后期的股份分红，一开始就做好规划，不是到了那一步才做，而是要未雨绸缪、运筹帷幄；在你这里要么是精神得到满足，要么是物质得到满足，想今天干明天的事，更要想未来三年干十年的事，我们经常和企业老板分享一句话，不是你做错了什么，而是竞争对手做对了什么。第3个是“PK”机制，不是“下马”，而是“赛马”，通过组织的裂变，通过PK的奖励，一步步的把团队做起来。第4个叫“文化”，我们“千城万店”未来肯定是扩张式的文化，既宏又专，管控有时候是收不住的，管要管，收要怎么收，靠文化来收，靠文化的打造，把公司内部扩张性的文化、学习性的文化、感恩的文化和你需要的文化给到店长，让店长的思维和总部保持一致。第5个叫“督导”，信任固然重要，监督更重要，一个企业最需要督导的地方来自于一个企业最需要训练的地方，一个企业最需要训练的地方来自于一个企业最需要标准化的地方，一个企业最需要标准化的地方来源于一个企业商业最关键的要素，一个企业商业最关键的要素来源于一个企业的战略定位，一个企业的战略定位来源于一个企业创始团队的使命、愿景、价值观，从上至下，从下至上，环环相扣，既连又锁，逸马给你提供的就是一套既快又稳的模式。
我刚刚说的那些都是“稳”，在这个基础之上想要快速的发展，还需要其他的，比如品牌的包装、宣传、营销，比如招商加盟，要持续的做，招商的前、中、后，加盟商的选择，把加盟商进行分类，A类加盟商既有意愿投入的高又有资本，B类差一点，还有C类等等。包括加盟制度的制定，加盟商的运营，至于怎么运营，就三句话：第1句话：一套被市场验证的单店盈利模式，代表我能够赚钱；第2句话：一套可以被复制的标准化体系，代表我不仅能赚钱，还能简单易复制傻瓜易操作；第3句话：一支靠谱的运营团队，这个团队可以做服务、做支持、做督导。
下一个快速发展就是“股权”，对内绑定一些核心干将，对外可以绑定一些供应链、上下游资源，绑定上游供应商、下游加盟商以及你的社会资源、政府资源。同时在这上面再加上“互联网”的力量，提前布局，加上“金融资本”的力量，从而打造既快又稳的发展，托起你连锁的平台，打造你的连锁平台，最终实现你的“百城千店”、“千城万店”的理想。
以上这些就是马老师讲的“一体两翼”，一体是核心，两翼是催化剂，有了“一体”的基础才能玩得转“两翼”，这也是逸马核心的一套体系，应该是比较完善的，逸马这么多年的积淀。那怎么把这套完善的系统进行落地呢？一开始你们就问的，我们逸马怎么跟别人合作，首先，我讲合作之前，我会和你说我们合作的原因是什么，以什么样的目的合作，再跟你讲怎么合作。究竟怎么去合作呢，这里有一套方案。逸马核心的方案就是“中联汇”，“中联汇”到底解决什么问题，我用几句话简单的解释一下。首先一个就是解决系统问题，给企业提供最直接最落地的训练方式，李总如果你早些知道系统肯定就会少走一些弯路。。
“中联汇”提供六大课程，首先是《连锁模式复制班》，这是逸马的王牌课，也是逸马的核心课，这个课主要解决单店盈利模式、标准化体系、团队以及督导的问题，这个课由区老师、史老师亲自主讲，还有我们的马老师，三位核心老师主讲，三天两夜一半时间讲课、一半时间做作业，现场给工具、给模板，老师一对一辅导，形成落地方案，这里面会讲一些标准化的东西，会形成一些手册或提炼的指标。当然我们不止这个课，还有“品牌营销”的课，专门解决品牌的包装、宣传、营销的问题，也是一半时间讲课、一半时间做作业，形成方案；还包括“招商”的课，解决招商前、中、后的问题，包括“新连锁、新零售”的课程，包括“股权激励”的课程，包括“金融资本”的课程，因为逸马干了15年，用几个字和您说，我们会从企业需要的短期、中期、长期，全面为企业保驾护航，像咱们这样的公司，以团队的形式来听这个课，效果一定会非常好，同时这个课听完之后是可以终身免费复训的。
OK，这是第一个，那只听课行不行？可能还不够。不听课行不行？肯定是不行的，是不是这个理？那逸马怎么更好的服务您呢？我们有第二项王牌服务，叫“专家辅导”，可以说这是我们逸马最核心的服务，那也就是说在我们听课的基础上，我们有两个服务：一个叫线上咨询，你成为逸马的会员，随时随地电话交流，以及每个月专家线上问诊，举个例子，对于你的加盟商有个问题很难解决，对于总部来说不就那么回事嘛，三两下就解决了，是不是这么种情况，同样道理，可能未必是最专业的，但是逸马干了那么多年连锁，应该是不错的，对于你来说这个连锁问题可能比较麻烦一点，但是对逸马来说，因为见过很多，所以很容易解决。那么通过这种线上咨询的模式，电话也好，问诊模式也好，应该能很快而且很直接的解决企业问题，电话咨询随时随地，线上问诊每个月一次，每个月专门给你做辅导，你可以把你十个八个问题收集起来，由逸马的专家统一帮你解决。
光线上搞也不行啊，我们还有第二个服务叫什么呢？叫“线下辅导”，连锁专家去您企业辅导。以标准化为例子，看看我们逸马怎么服务您，第1步了解您的需求，首先先简单的填个表；第2步匹配懂标准化的专家，匹配懂你这个行业的老师；第3步前期进行市场分析行业的分析，了解你才会更好的服务你；第4步老师亲自来到您公司，进行高层访谈，去您的门店进行踏勘，包括竞争对手的分析、风险的管控，最后给您定制一个符合您公司的辅导报告，这个服务是一年两次。
逸马会持续跟踪，只要您成了我们的会员之后，每隔一个星期，或半个月我们会跟您这边的指定人进行跟踪，举个例子，您来上了我们的落地班之后，或者老师做了辅导，我们会问您效果怎么样了，或者问您企业在发展过程中有没有需要支持的地方，这样才能联系更紧密嘛。通过这种方式持续的进行跟踪，通过听课的方式、线上电话的方式或问诊的方式、线下到店的方式、持续跟踪的方式，一年的时间好好辅导您这个企业。
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