“有匯源才叫過年”當年在許多人心裡，匯源的地位就是這麼高，“喝匯源果汁，走健康之路”幾乎是路人皆知的廣告語，知名度絕不亞於“送禮就送腦白金”，是團圓、聚會的首選飲料。
“三十年河東，三十年河西”，然而，還不到三十年，這個曾經的“國民飲料”卻淪落到了可能退市的地步。
3月29日，匯源果汁發佈公告稱，在沒有得到董事會批准、沒有簽訂協議、也沒有對外披露的情況下，匯源果汁向匯源集團旗下關聯公司北京匯源飲料借出了42.82億元。違反了港交所上市規則，匯源果汁從4月3日起停牌至今。
匯源果汁違規借貸被爆，各種負面紛至沓來，更有相關報道指出，匯源果汁“百億債務，資金鍊或斷裂”，累計負債114億元。
7月20日，匯源果汁對外公告，若公司未能在2020年1月31日完成港交所列出的復牌條件，將面臨被退市的風險。
匯源果汁何以至此？去年不是還在央視諸多欄目中打廣告嗎？更是“2018CCTV春晚指定飲品”，在諸多知名綜藝、電影、電視劇中都頻頻現身？
事實上，這恐怕是匯源僅能維持表面風光的遮羞布了。
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據瞭解，自2011年開始，匯源果汁就已連續6年虧損。據《中國經營報》報道顯示，政府補貼一直佔據匯源利潤的大頭。
2011年，政府補貼為2.01億元，站淨利潤總額的64%；
2012年和2013年，政府補貼的額度甚至超過利潤總額，2013年，會員果汁的年報顯示業績純利為2.29億元，但扣除扣除出售成都和上海工廠所得的收益4.26億元和來自政府補貼的2.25億元后，匯源果汁的實際業績是虧損的；
2017年也是如此，據未經審計財報中顯示，匯源的純利潤為1.35億，其中1.3億是融資收入，0.3億為政府補貼，匯源不僅沒賺錢，還虧損了0.25億；
2018年4月，匯源果汁開始停牌，市值定格在53億港幣，相比最高170億，蒸發近120億，從73億到53億，時間還不到兩年，股價僅為2007年發行價的三分之一，市淨率僅0.45。
更嚇人的是，據公告顯示，2017年匯源的利息支出已經達到5.46億，是1.35億淨利潤的四倍；2016年的利息更多，要是沒有政府補貼，匯源可能連利息都還不上。
數據面前，曾經的“國民飲料”是既沒了面子也沒了裡子，出售工廠“拆東牆補西牆”，結果卻是越欠越多，在不斷地負債還錢的死循環中，終於，匯源114億這個窟窿填不上了，風光無限的遮羞布不得不親手扯下。
26歲，本應壯年的匯源果汁，已顯垂暮之姿。
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早些年的匯源何等風光耀眼？
從山東一家負債超千萬、瀕臨破產的縣辦小罐頭廠，在朱新禮的手裡，步步嶄露頭角成為市值超百億的匯源。
沒有錢，就挖掘“補償貿易”模式，從設備廠商那裡要來設備，拿生產後的果汁抵貸款；
沒有銷路，就另闢蹊徑，從國外市場突破，跑到德國的食品展銷會上，給國外的參展人員試用，後因檢測的50多項指標全部合格，拿下了一家瑞士貿易公司的500萬美元大單；
調頭國內，以7000萬元的價格，中標1997年央視新聞聯播5秒標版廣告權，成為第一個躋身“黃金播段”的北京企業。全國人民都認識了匯源，“喝匯源果汁，走健康路”這句廣告詞也成為了大家耳熟能詳的存在。
匯源一舉成為中國的果汁巨頭。
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如此輝煌的匯源，負債百億、瀕臨退市危機？這些年究竟發生了什麼？
這就不得不提起十年前的那起可口可樂併購案。
2008年，9月3日，可有可樂公司宣佈，擬以每股現金作價12.2港元，總計約179.2億港元（約24億美元）收購匯源果汁的全部已發行股份及全部未行使可換股債券。
早在2007年，匯源打算投資巨資新建工廠，種果樹做農業，轉型做上游的果汁原料供應商。可口可樂的“上門求購”，讓朱新禮做起了拿著外國人的錢，大力發展農業種樹轉型的美夢。
在朱新禮看來，併購這事兒是一個正常的市場行為。當時，公司表面看起來風光，但銷售和毛利已經開始出現負增長，不如把銷售業務交給資金雄厚、渠道廣闊的可口可樂，自己將重心放在上游環節，這樣問題解決了，資金也不困難了，一舉多得。
兩家一拍即合，買賣雙方都沒啥意見，這筆生意看似板上釘釘了，因此，朱新禮也大膽的照原計劃開始了佈局。
他將在湖北、安徽、山東等地建設了水果加工基地，發展水果品種改造及深加工，僅兩個月時間內就投入了20億元；不僅如此，還大幅砍掉原有的銷售渠道，銷售人員也被削減了三分之二。
按照朱新禮的設想，整個上游根據“縱貫南北、橫跨東西”的源頭佈局戰略，建設優質水果、綠色水果等生產基地和標準化果園，以及原料基地和現代加工廠，能快速在國內果汁供應鏈上佔據先機，上游壯大後，可以利用可口可樂的龐大下游網絡，匯源這個品牌將會很快成為一個千億級品牌，哪怕沒有成功，也不要緊，自己還可以藉此佈局再打造一個“國民飲料”品牌。
然而，這個美夢是註定走向幻滅的。
當時我國剛剛辦完奧運會，處於民族信心和自豪感極強的時刻，聽聞要把匯源這一民族品牌賣給可口可樂，自然沒人樂意，這不是把中國的飲料行業拱手讓人、被海外企業壟斷嗎？不行，絕對不能夠啊。
檢測到輿情的商務部，否定了併購案，匯源成為自2008年8月我國反壟斷法實施以來，第一個未通過的案例。
之後，匯源便開始一蹶不振。
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併購觸及反壟斷法被否之後，匯源不得不重新面對渠道下游的激烈競爭，以及此前併購整合遺留下的種種管理、產品、搭建營銷體系等問題。
朱新禮撤回了部分上游農業基地投資，全面暫停尚未開建項目，並收購了近10個分銷網絡，公司銷售人員猛增至13000人，重新搭建銷售平臺。
然而，由於對上游的大手筆投資，匯源的產能出現了過剩，利用率僅有30%，現金流嚴重不足，銷售渠道自廢，匯源的狀況不容樂觀。
所以，在2010年初，朱新禮決定開始在匯源內部重建營銷領導小組，開始渠道新變革，將營銷架構劃為三級：工廠營銷區，省級大區，直營公司；直銷分支機構快速增至 50 家，增設 600 個銷售辦事處，增加了 1.3 萬多個銷售代表，覆蓋120萬個終端售點；從競爭對手處招聘中高層管理者。雖然恢復了營銷體系，但下游的增收問題，至今仍未從根本上的待解決。
與此同時，匯源果汁一邊不斷進行融資活動，增加對廠房設備、土地等生產資料的投資，併購案後，十年來花在廠房設備上的錢保守估計在60億元以上；另一邊，匯源果汁基本上每年都會賣出一部分廠房設備“回血”，2013年前後就出售了12家子公司。
然而，這種借錢買工廠設備，又賣出還債的行為，說好聽點是在淘汰落後產能，但實際上就是在“拆東牆補西牆”，窟窿越填越大，公司負債也水漲船高。
不可置否，從某種層面上來講，匯源走到這一步與可口可樂收購案失敗的後遺症有著極大關聯，對上游產業的重度建設造成產能過剩，固定資產增速超過收入增速，每年折舊、土地使用權攤銷等嚴重吞噬利潤等等。
但究其更深層的原因，其實更多的是在於產業鏈的失衡以及掌控的不足，無論是匯源與可口可樂併購案的目的還是併購案後的重建等，都是為了解決匯源果汁的下游渠道問題，但都是大刀闊斧，卻未從其下游末節最根本上動刀，問題仍然存在著，不會因為你的規模變大、效率提升而消失，千里之堤，終會潰於蟻穴。
不積小流難以成江海，不可否認，快速佔領市場份額對於任何一種快消品的成長而言都十分重要，但飯總得一口一口的吃不是？ 比起大步猛跑，顯然，小步快跑更適合我國的傳統企業家，慢一點不要緊，但要踏出的每一步都踩實了，確保沒有問題了安全了，再邁出下一步，才不會摔跤。
本章小結：
1、在朱新禮戰略佈局中，上游產業鏈是投資的重中之重，但也因此出現了產能過剩，以及固定資產折舊等原因，不斷吞噬著企業利潤；
2、在消費升級的大背景下，渠道的升級，也讓消費新品牌可以繞過經銷商層層加價，最終在產業鏈上實現成本和質量的高效，匯源的渠道建設一度在不同模式之間轉換，混亂且都淺嘗輒止；
3、作為企業的老大，最重要的是要把握公司的發展節奏，如果方向感不強的話，公司所有資源和團隊都會跟著左右搖擺。
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