大隱隱於市。血雨腥風的互聯網江湖，網易彷彿就是這般存在。
8月9日，網易發佈了截至2018年6月30日的第二季度財報，財報顯示，第二季度網易淨收入162.84億元，同比增加21.7%。其中在線遊戲服務淨收入100.61億元人民幣，再破百億；電商業務淨收入為43.66億元，同比增長75.2%。
遊戲與電商業務實現網易驅動增長雙引擎的同時，新聞、教育、音樂甚至農業等多元化佈局也開始在各個垂直領域紮根、收割。
網易的這種穩健與當下大勢形成鮮明對比。寒冬來臨之際，眾多企業紛紛尋求上市以自保，促成了中國互聯網第四次上市浪潮。但隨後又逐一破發，給整個圈子都蒙上了一層灰色，BAT、TMD等跑在前列的企業也多處於掙扎之中。
能夠如此，或許和丁磊的那句經典語錄“凡事有態度，做事有良心”分不開。丁磊曾表示，32歲成為中國首富，他並不在意這個抬頭，更關心的是網易能不能變成一個更加長遠，有核心競爭力的企業。
丁磊在接受吳曉波訪談時曾經提到，網易的根基就是企業文化，總結為“穩紮穩打、專注和鍥而不捨”。相比之下，網易更願意在自己熟悉的領域去做，不熟悉的不碰。因此成就了網易一直活躍在主流陣營卻絲毫不顯山露水，卻在諸多垂直領域均能佔有一席之地。網易的產品卻似乎有著一種魔力，從網易遊戲到網易雲音樂，從網易考拉到網易嚴選，還有諸如網易文漫、網易味央等，不追風口不求快，匠心的產品和貼合用戶體驗的口碑不斷隨著時間發酵，形成了專屬網易的“氣味”。
而隨著“網易出品、必屬精品”這句話的深入人心，網易的“護城河”也不斷加深，將其隔絕在戰事之外。
文：熊出墨請注意
不一樣的護城河
在互聯網的邊界戰爭中，我們常常會看到巨頭之間的護城河保衛戰。一種方式是收購、整合與結盟，不斷擴寬護城河。比如近兩年最具代表性的共享單車領域，一番轟轟烈烈下來最終是巨頭來收割戰場。摩拜被納入美團之手；滴滴則收下整合中的小藍單車；阿里旗下的螞蟻金服則將哈羅快速扶上了第二梯隊。
還有一種方式是自己出手，不斷深挖護城河。比如阿里幾年前推出的釘釘，就成功在騰訊的社交領域切下辦公社交的一塊切口；再比如滴滴在無錫、南京等城市上線外賣產品，而美團也將打車業務引入上海。
網易似乎介於兩種方式之外，成為了第三種模式。縱觀網易這些年，儘管在各個產品上都與巨頭們正面交鋒，但BAT殺不死他，新貴也打不倒他。場外血雨腥風似乎都與網易無關，其只是安心做著一個“掃地僧”。
從業務上來看，你很難用一句話去定位網易到底是做什麼的公司。因為過去的十多年裡，網易在各個熱門領域都有一席之地。而似乎看起來並不一定是在依賴移動紅利或者是時下熱門的風口，而是基於用戶，做經得起時間和用戶考驗的產品。
比如電商領域。網易考拉正式上線時間是在2015年初，彼時阿里、京東、唯品會、聚美優品等格局已定，電商創業已不被看好。但丁磊則認準了通過重模式切入，把電商“老炮”們拉回了跨境電商的同一起跑線上，並通過基於更果決的全球供應鏈和倉儲物流佈局，獲得了在這一市場反超對方的機會。
而一年以後上線的網易嚴選， 更找準了精品電商的模式，在淘寶、京東之外開啟了第三種電商類型。其核心壁壘在於對選品、商品品質甚至是供應鏈的管控和改造。
如今兩三年過去，網易考拉和網易嚴選已經被越來越多的用戶所認可，而電商業務也成為網易遊戲之外第二大的增長點。2018年第二季度財報顯示，網易電商業務淨收入為43.66億元，同比增長75.2%。
而以用戶為中心開發的產品往往更能夠吸引用戶群體。今年初由教育部高教司指導的“在線開放課程建設與應用推進會”上公佈了首批國家精品在線開放課程認定結果中，網易旗下的中國大學MOOC平臺入選課程322門，佔比近7成，成為擁有最多國家精品在線開放課程的慕課平臺。產品好，用戶體驗好，口碑自然也好。財報也顯示，中國大學MOOC截至第二季度末的累積選課人次超過5900萬，同比增長103%。
在丁磊看來，網易做很多事情出發點不是為了掙錢，而是更多從用戶角度出發，對社會輸出價值。實際上，網易一直在踐行這一點，比如在給網易帶來最多營收的遊戲領域，挑起了遊戲教育創新的大旗。網易遊戲代理的《我的世界》這款頗具教育意義的遊戲已經進入了歐美多個國家的中小學課堂中，其在中國累計註冊用戶超過1億。
在來看網易多元化的矩陣業務中，從網易味央、網易雲音樂、網易有道、網易文漫等，似乎多少也都能找到相似的影子。單個產品拎出來可能挑不起大梁，但是多元化戰略多個優質點位形成合圍，從而提升綜合實力。
如果說，別人的護城河壁壘是一條線，那麼網易的護城河壁壘則是一張網。圍繞其多元化戰略，依靠產品體驗、創新和用戶口碑不斷積累而形成網格狀的核心壁壘。
彭博《商業週刊》也曾對網易的穩健做出過肯定，其發佈的“海峽兩岸最會為股東賺錢企業73強”榜單，海峽兩岸8000餘家企業中，僅四家獲評“五星”企業，其中，網易綜合評分位居第一，近五年股票回報率高達718.6%。
眾木成林的核心競爭力
為什麼是網易？這個獨特網狀結構的護城河又是怎樣構建起來的？
覆盤整個過程，首先是網易對用戶心智的洞悉。
這主要體現在：知道用戶要什麼和如何打動用戶。吳曉波曾經這樣評價丁磊：他是國內少有的優秀產品經理之一，相較於馬化騰擅長於社交，丁磊的興趣要更加廣泛，並且他會對每一個興趣負責，跟大家一起去把音樂、電商等等產品去做好。
網易雲音樂的誕生就是因為丁磊出國時聽到一首阿拉伯歌曲後，但在國內的音樂APP上怎麼也找不到。當時儘管市場上已經有了QQ音樂、蝦米等競爭對手，但他依然決定進入這一領域，為喜歡音樂的人打造產品。圍繞用戶要什麼和如何打動用戶，網易雲音樂做了很多產品體驗上的創新。2016年7月，網易雲音樂用戶數破2億；2017年4月，用戶數破3億。2017年11月，網易雲音樂CEO朱一聞宣佈用戶數已經突破4億。
前一陣子據說丁磊還改造了網易的好幾棟寫字樓的廁所，安裝了包括智能馬桶、智能音箱等一系列網易電商旗下的產品，可以說是非常貼心了。要知道，員工也是人，切換到消費者模式下也同樣是網易產品的用戶，從洞悉和照顧身邊的人開始，這很網易。
其次是網易對品質和品味的追求。這實際上也是網易產品在垂直領域形成競爭力的核心所在。
同樣還是說網易雲音樂，此前同類的音樂播放器產品更多的是工具屬性，而網易卻用社交賦予其更多的溫度，網易雲音樂的用戶會親切地將其稱為“雲村”。在“雲村”，有人在評論區講故事，有人在評論區尋找真愛，邊聽歌邊看評論已經成為用戶的標配，熱評刷街也成為了經典的案例。再後來，網易還響應用戶需求，把評論區從原來顯示999+更新至1w+和10w+。
在丁磊的帶動下，網易以及整體氛圍都是如此。去年網易成立20年之際，平均在網易工作長達17年的老員工們接受採訪時表示，相較於KPI、獎金，產品的品質和用戶對產品的認可對他們來說要來的而更加有意義。並且，網易的“工匠”們願意為了產品和用戶而放棄一些既得的經濟利益，比如在SP業務發展正盛之時因厭煩訂閱陷阱主動退出市場，為提升用戶體驗而砍掉網易郵箱、門戶等業務的廣告位，為打磨產品而把《天下貳》、《大話西遊Online》等產品都主動回爐重造。
網易自己的員工非常認同丁磊作為網易的創新和產品孵化的源頭。據說網易旗下某些產品或者某些功能的升級，就是因為丁磊覺得市場上的產品達不到他的品質要求，所以親自動手去做。2014年在遊戲業務上進行戰略調整時，丁磊曾同時召集幾十個項目組，給出每組2000萬預算，並定下了統一且唯一的要求，精品。做網易雲音樂時，為使黑膠唱片的轉速達到“剛剛好”的狀態，丁磊甚至帶領團隊進行了二十多次調整。
由於產品創新、用戶體驗好，用戶口碑自然發酵形成更好的氛圍，帶動整個產品的提升這樣一個正向循環是其他玩家極難去複製、學習的。網易已經把用戶從操作體驗提升到了感官體驗，並且把這種業務文化延伸到了每一個細分領域之中。這賦予了網易紅海之中打造新爆款的能力，也為網易帶來了持續增長。
第三是網易多元化戰略之下的“眾木成林”也使得網易構建起獨特的氣味與護城河。
一方面，眾木成林能夠讓網易的根基更為穩定且增長更具潛力。從第二季度財報來看，網易有道宣佈完成首次戰略融資，估值達11億美元，躋身獨角獸陣營。此外，網易有道也開始在與高通合作，希望能夠佈局AI領域的場景落地；而云音樂上，網易已經跳出單純的版權爭奪，開始尋求音質音效的改善、扶持音樂人等更為上游和生態的方向，包括第二季度發佈的“雲梯計劃”、“新聲量計劃”和“石頭計劃”等，都是希望通過扶持原創音樂產業，與內容構建者一起共建商業生態。縱觀互聯網公司中，騰訊、阿里更偏向獨木成林，比如騰訊旗下的微信、QQ，阿里旗下的淘寶、支付寶，這些都是擁有龐大用戶群體的超級應用。但網易卻通過多元化的佈局，實現了對互聯網巨頭們的合圍。
另一方面，眾木成林更容易抵抗風險。每個企業都有自己不可被挑戰的領域，如百度的搜索、阿里的電商。而這些也極易被別的企業所瞄準，因此才有了百度和360、搜狗之間的對戰，阿里和京東、拼多多之間的對戰。
全球範圍來看，無邊界擴張的亞馬遜和Facebook就是兩個典型，前者屬於眾木成林的典範，多元化矩陣使得其抗風險能力更強，而過多依賴廣告營收的Facebook在遭遇隱私信任危機後，市值已經落後了。
但是比BAT還要年長的網易，人們提到這個名字時，能夠想到的激烈戰爭寥寥無幾。究其原因，網易旗下產品口碑、文化難以瞄準，使得競爭對手根本找不到其具象化的命門所在，繼而無法對其造成致命打擊。
也因此，無戰事的網易，才做到了大隱隱於市。
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