2018年7月24日到27日，我有幸參加了132期豐田精益生產考察研修班。學習時間共3天2晚，除去吃飯、睡覺時間，基本上處於學習和參觀狀態。本次學習由廣州標杆精益企業管理有限公司組織辦理。
授課老師有：
- 蔣維豪老師，臺灣人，曾在臺灣創辦企業，為豐田模式研究專家，授課幽默有趣，舉例引人入勝，對豐田模式有精闢和獨到的理解。
- 謝柏秋老師，精益生產實戰專家，為高級精益生產顧問。
一、蔣老師授課時間為1天半時間。主要講了精益的基本概念和精益的顯性知識。
（一）精益的基本概念：lean一詞於1990年由麻省理工學院提出，本身是“苗條”的意思，引申為“瘦身、減肥”，翻譯成“精益”。所以精益生產要儘量防止多樣化，1是管理制度多樣化，2是產品多樣化，3是設備多樣化。因為錯誤的管理思維會滋生出許多無價值的活動，會把管理越搞越複雜。
豐田的生產模式自上世紀90年代提出以來，得到企業界眾多同仁的認可，紛紛模仿學習，但成功者較少，究其原因，要特別注意以下幾點：1、學習豐田的精益之道絕不能生搬硬套，而要因地制宜，根據企業的實際情況量體裁衣。就好比現在國家提倡的2025智能製造，有些企業不顧實際情況，盲目跟風，一哄而上智能化、自動化，其結果可想而知。
2、學習豐田的精益之道不能是碎片化的學習。碎片化的學習只能獲得碎片化的知識及結果。豐田的精益生產只能是一個系統的學習，他不單單是生產部門的事，銷售、採購、質量、技術設計部門均要協同作戰。只有成一個系統，這個組織才有活力。如果一個部門跟不上，某一環節就會產生水龍頭，就會引起一系列連鎖的反應，殃及到各個部門，就會產生相應的垃圾程序和管理辦法來防止和應對這些事情。例銷售員接單不顧企業實際情況，一味滿足客戶要求造成的連鎖反應。
3、學習豐田精益生產的道路，就是一個學習條件創造的過程。必須從現場現物著手研究，一步一個腳印攀登及至達到目標。例如大野耐一，花十年時間培養各個供應商的能力，創造了一個條件，才將原材料檢驗這個水龍頭關掉，從而減少了人員及相應的標準、管理辦法，所進零部件直接進入豐田生產線，省去了倉庫環節。
4、學習豐田的精益之道，首先要體現對人的尊重，解決人的思維問題。豐田模式兩大核心內容是持續改進和人性尊重。只有這樣引發全員參與才會有好的效果。在此基礎上，蔣老師提出了人本精益的概念。《人本精益》這本書的介紹。
（二）七大浪費的產生和清除。
事後管理/向後管理的慣性思維，即問題發生後才開始施加管理，關心的是產生的後果，有沒有擴散，需不需要採取措施，如何善後等問題，以及隨之而來的暫停生產、返工或報廢、追查責任、變更計劃、加班加點等內容，是一個拖地板、救火的過程，產生了很多的垃圾行為和垃圾作業。由這一事後管理的思維產生出了精益生產中的七大浪費：
1、不做事情的地方產生的浪費有：等待、搬運、庫存。2、做事情的地方產生的浪費：多餘動作、不適當加工、殘次品的浪費。3、過度生產的浪費。精益生產首要任務是清除這些無價值的東西。
首先要學會查找浪費的源頭（水龍頭）並關閉這些水龍頭。凡是有庫存的地方就必定是一個斷裂點，就會有水龍頭，就會產生等待、搬運等浪費，作為企業千萬不要將這些無價值的活動信息化、自動化。查找水龍頭有一個重要的方法是連問5個“why（為什麼）”。這連問5個“why”有四種問法：
1、問原因，為什麼會…？2、問制約/條件，為什麼不能…？3、問作用/條件，為什麼能…？4、問目的/後果，為什麼要…？
查找到了這些斷裂點，清除了無價值的活動，然後將有價值的活動有機合併，形成一個更科學、更簡潔的生產流，即重新整合、重組、簡化這些流程，從而達到週期時間最短、需求響應最快的效果。
（三）精益顯性知識
1、觀察浪費的兩個方向。
（1）整個生產週期的時間跑哪兒去了？
（2）一天工作8小時的時間都跑到哪裡去了？分為走動觀察：現場逆向循著流程（工藝流、物流、信息流）走，邊走邊觀察/倒推/累計流程經過的時間、以及各項資源（5M）的等待/停滯/閒置的時間…。還有一個方法是定點觀察：觀察一特定工作站的開工準備與收工活動，循環作業與非循環作業，循環作業的穩定性等內容。
2、因果關係方程式：f（x）=y。
x為條件，y為結果。有什麼樣的條件，就產生什麼樣的結果。條件細分為
（1）標準
（2）順序
（3）結構
（4）技能
（5）規律
（6）驗證可靠度
（7）糾偏
（8）改善
這也是豐田設計與管理工作8個原則。
3、協同機制。
蔣老師這個內容講的很詳細，均是以例子在說明。即找到供需雙方的時間同步點，再進行有計劃的生產。目的是縮短生產週期、減少庫存。
4、以人為本，尊重人的價值—豐田的價值領導法。
尊重員工不能只是口頭上說說而已，尊重員工最有效的方法是讓員工做有價值的事情，讓員工認為自己做的事情是有價值的。如掃地大姐稱為潔靜純潔天使。
（四）、蔣老師在講課過程中，為了講清楚豐田務實的精神以及豐田管理大道至簡的道理
舉了幾個例子：
1、判斷螺絲與螺帽鬆動的標準。
2、美國宇航員使用太空筆的例子。
3、消除過度質量保證：豐田永遠給菜鳥供應商正負4絲的公差。
二、25日晚上豐田高管劉課長介紹了豐田汽車公司的基本情況、豐田的生產方式及獨特的企業文化，講了豐田的社會責任、綠色環保工廠、一流的盈利能力、同行業的比較等內容。26日上午參觀了豐田汽車公司，現提取重點概述如下：
（一）豐田汽車成功的兩大法寶。
1、TPS（豐田生產系統），這個生產系統又有兩大支助：
（1）Just in time（準時化生產）
（2）帶有“人”字旁的自働化，其核心是以最低的成本做出高品質的產品。
2、軟實力：主要體現為持續改善和人性尊重。豐田管理模式與西方企業的管理模式主要區別為：豐田公司相信員工，強調過程、機制，強調績效評估，幫助員工成長。而西方管理模式相信少數精英，強調的是結果，強調的是績效考核，達不到要求予以淘汰。
（二）豐田的務實精神。
（1）改善從不花錢的地方做起。
（2）油漆桶做成休息凳子。
（3）用最低的成本做出高品質的產品。豐田生產現場幾乎沒有數控設備。
（4）沒有高大上的倉庫、樣品房。
（5）現場現物原則。一定要到現場瞭解實際情況才能找到問題的答案。廣告牌例子。
（三）豐田的標準化。
（1）生產線上有拉繩，發生問題時，拉一下拉繩，這個崗位馬上有音樂響起，班長會馬上趕到現場與員工一起解決問題，如果兩個節拍下問題還沒解決，整條生產線就會停下來。
（2）車間每條生產線都有電子看板，顯示了生產線上必要的信息，現場所有員工都能隨時瞭解生產的狀況。
（3）工廠佈局緊湊，基本上是全立體空間利用。員工生產的每個工位、工具和物料都有固定位置擺放，員工基本沒有動作浪費。
（4）車間內過道規劃、運輸佈置方便生產。有員工專用走道、物料運送車道。
（5）員工在車間過路口時，都有標準的動作。
（四）豐田獨特的企業文化。
（1）“企業就是我的家”意識深入人心。體現在員工自願加班現象。
（2）對公司無限熱愛，體現為和平罷工現象。
（3）以人為本真正地尊重人，充分的關懷人。體現為懇談員制度。千分之一的比例。
（4）各項工作均有挑戰目標，比如安全追求“零事故”；環境追求“零汙染”；質量追求“零缺陷”；生產追求“零庫存”。這些目標是為了指引方向、釐清因果、標定價值、區別浪費…而不是為了績效考核。
（5）持續改善。有健全的組織保證及相應的工具，比如改善提案、QC活動等。
三、謝柏秋老師講課重點及實踐活動。
（一）引用例子講述傳統企業與精益企業的區別。比如工位設計不合理、員工動作浪費、換模或換線時間長等等不合理的現象。
（二）精益生產最佳實踐方式。
由點的突破（線體改善）—面的突破（車間改善）—體的突破（公司改善）
（三）診斷方法（尋找浪費的方法）。
由流程入手，每道工序按人、機、料、法、環、測六個方面進行診斷。
人：關注（1）一天時間都去哪兒了？
（2）做這個工作需要什麼技能？
（3）績效：人均小時產出？
機：關注（1）設備時間都去哪裡了？
（2）機器如何維護、保養？
（3）績效：故障時間、次數、換模時間？
料：關注（1）如何流動、批量多大？
（2）如何保證品質？
（3）有多少庫存點？數量如何保證？
法：關注（1）有作業標準嗎？
（2）標準是否適用？
（3）標準員工是否知曉和遵守？
環：關注（1）現場5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）如何？
（2）安全性如何？
（3）環境如何？（溫、溼度、汙染等情況）
四、實地診斷廣東芬尼克茲公司
芬尼克茲主生產熱水空調，是一家新三板上市公司。我們分成5組現地現物按上述方法進行診斷實踐。
五、總結
學習精益生產是一個學習創造條件的過程，精益生產的追求永無止境，同時又必須是一個系統的學習過程。具有八十餘年曆史的豐田公司取得了今天的成就尚且還在路上，我們就更加任重而道遠。
3天2晚的學習，僅僅是萬里長征的一小步，獲得的也僅僅是粗淺的模糊的認知。我想此次最大的收穫是堅定了我們把精益思維毫不猶豫地貫徹在今後的工作中，讓企業一年比一年進步。
一次培訓，一次能力水平的提升，一次企業改革的機會，
132期你錯過了，133期，你還想再一次錯過嗎？
你想要企業一直處於瓶頸階段？想要一直停滯不前？
既然不想，何不趕緊報名，把這些都拋之腦後，讓企業吹起精益的號角！
133期《豐田精益生產考察研修班》於8月份開課
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