恆大PK 迪士尼：
8月27日，恆大集團舉辦“恆大童世界”新聞發佈會，並正式亮相。
該樂園將面向2-15歲的少年兒童，共設計規劃了33個大型遊樂項目，計劃未來向全國佈局15個童世界項目，預計2-5年內陸續竣工開業。據測算，恆大童世界全部落成後，總投資將達到6000億元，規模將為迪士尼的1.5倍。如此龐大的投入，許總的野心不言而喻。
記得去年在房地產業務做的風生水起的萬達，也是在文旅項目上大展拳腳，打造“地產+遊樂園”的融合模式。
王健林曾放話5年內萬達城實現到訪遊客兩億人次，收入1000億元，成為世界最大的旅遊企業。但沒到1年，迪士尼盈利了，萬達文旅項目被全部賣掉了。
萬達失敗了，恆大童樂園是不是就沒有希望了？非也！
在市場初級階段，誰也不好說誰的機會大，誰未來會成為顧客心智中必然的選擇。
所以，恆大成功的幾率仍然不小。
首先，從定位學講，打造品牌有兩種方法：搶佔品類和搶佔特性。
很明顯，迪士尼已經搶先佔領了主題樂園品類中第一的位置。那麼恆大可以通過第二種方法，識別最具價值的特性需求，找到顧客心智中的空白，並全力佔據，亦可以成功佔據第二特性。根據迪士尼主打室外主題樂園的特點，恆大童樂園通過對立定位，力圖打造全球唯一的“全室內、全天候、全季節”的大型主題樂園，極具差異化，強有力地與迪士尼主題樂園抗衡。
其次，恆大在人們認知中已經是一個強大的品牌。
其認知產品（房地產、足球）的價位高，品牌勢能高，所擁有的市場許可的認知半徑也更大，而恆大童樂園這個項目並不與以民生地產為基礎、文化旅遊為龍頭的恆大集團的認知半徑領域相沖突。所以通過品牌延伸戰略，可有效贏得原有積累的老顧客對品牌的信任和認可，其維繫老顧客的營銷成本也將大大降低。
如果恆大能借助品牌已有的影響力，為童樂園項目開創一個新的品牌，亦可以實現市場上的主導。
不過，戰線的延伸，勢必會招來更激烈的商戰，同時按照二八法則，延伸產品的營收往往只能佔到二成，其核心產品仍然佔據大部分（八成）。
所以建議恆大不要過度地拓展，適當依據市場競爭情況縮小認知半徑，確保銷售產品不越界，讓品牌認知足夠單一、清晰，也更容易強化既定認知產品，從而獲得更多顧客的優先選擇。
最後，建議恆大實施一個成功的定位後，依據認知定位取一個新名字。
我想，在之前恆大冰泉的慘敗下，恆大應該已經意識到“恆大”這兩個字在人們心中的認知早已固化在房地產和足球上。如果強行將恆大二字加到主題樂園這個新品類，即使前期會依託老顧客的忠誠度，獲得一定收益，但長遠看，仍然會稀釋恆大品牌的原有價值，從而在顧客心智中失去焦點。期待許總早日為童樂園換以全新的名字，就像之前的淘寶商城更名為天貓；頭條視頻更名為西瓜視頻，都成功取得了較大的飛躍和高收益，由此，定位的重要性也可窺見一斑。
戰略啟示：要麼獨一無二，要麼數一數二
激烈的競爭下，不是我們想做什麼，就能做什麼，而是你的競爭對手允許你做什麼，或者說，是顧客允許你做什麼。
所以，我建議企業在制定戰略時，尤其是在制定多元化經營的時候，要懂得取捨。
在追求企業變大、變強時，也要注意你的品牌本身所擁有的認知半徑在哪裡，不要過度開展“無止境的增長”，掉入品牌延伸的陷阱。
經驗告訴我們，多品牌戰略可以達到更大的總體市場份額佔有率。
比如寶潔（飄柔，佳潔士，玉蘭油等）、聯合利華（奧妙，多芬，夏士蓮等）、阿里巴巴（支付寶，天貓，聚划算等），無不是商界翹楚，擁有巨大的市場份額，而其旗下的品牌也通過不同特性而互相補充，繁榮了所在品類。
希望看到這篇文章的企業家們能重新審視一下自己的戰略和佈局，捫心自問，是所在品類的第一嗎？有機會成為第一嗎？
如果可以，那就集中兵力成為第一，在顧客頭腦當中佔據這個位置。
如果不可以，就站到競爭對手對立面，找到自己的特性，成為行業最有實力與領導者抗衡的中流砥柱。
最後，衷心呼籲恆大能以萬達的失敗為鑑，圍繞既定定位，開展戰略配稱，相信童樂園項目在“不差錢”的恆大集團的大力支持下，未來也將一片光明！
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