他白手起家，30年前創辦鞋廠；他在杭州點燃“一把火”， 寫進溫州的歷史；他一心要當“中國鞋王”，“做企業就像開飛機，上天就不能停”；有人說他是溫州“營銷大師”，也有人說他“愛作秀、出風頭”。
創業30年，奧康鞋業董事長王振滔，絕對是一個典型的溫商傳奇人物。有人說，奧康“三十而立”， 唯一不變的，就是變；可創始人王振滔也有唯一不變的成功法則，那就是他自己說的：“成功沒有秘訣，只有‘堅持堅持再堅持’”。
奧康的二代接力，還是一個字“變”
奧康電商總經理王晨
奧康鞋業創始人王振滔、林麗琴夫婦，育有一個女兒、二個兒子。如今，長子奧康電商總經理王晨近年來已逐步走上前臺，“子承父業”的接班意味濃。
1965年出生的王振滔，出身貧寒，1988年，他逆境起家，創辦了奧康集團的前身“永嘉奧林鞋廠”。 溫州奧康集團，成立於1995年，是溫州鞋革行業的第一家集團公司，20年前，也就是1998年，王振滔開辦了中國皮鞋行業的第一家連鎖專賣店。
不過，與那些“第一”相比，讓王振滔揚名在外的，還是1999年，他在杭州火燒假冒奧康鞋的那把“火”，確實轟轟烈烈，一舉改變了“溫州製造”、“溫州鞋”對外形象。眾所周知，1987年8月8日，也同樣在杭州，杭州的武林廣場，5000多雙溫州鞋被扔進熊熊大火，黑煙沖天，久久不散的是溫州“劣質”印記。
1999年，王振滔(右1)在杭州火燒假冒溫州奧康鞋
武林廣場“大火”的12年後，中國鞋都溫州名優鞋展銷會在杭州舉辦，而王振滔藉助那場沖天的火焰，點燃了溫州人的雪恥之火。”時任溫州市市長錢興中，聞訊後興奮地說：“這把火可以寫進溫州的歷史。”
杭州的“一把火”，讓奧康皮鞋火遍了全中國。而在2006年，面對歐盟對中國製鞋企業採取的反傾銷措施，王振滔以一己之力，通過一場反傾銷的硬仗火遍了全世界，這是他創業30年的“第二把火”；當時，奧康是中國唯一堅持抗辯到底的企業，歷時5年方獲得了勝利。王振滔的“第三把火”，是2007年創辦“王振滔慈善基金會”，這是中國民企第一家。
奧康鞋業創始人、董事長王振滔
王振滔的起家，是“夫唱婦隨”的典型樣本。溫州，是中國民營企業的“搖籃”之一，女性群體是家族企業成長及代際傳承中一支不可忽視的力量。家族企業，是“家族”和“企業”的有機結合體，內在合力就在於“家文化”。
溫州經濟最初的發展格局，基礎是家族作坊+專業市場，自改革開放後，不少家族企業以“夫妻檔”模式，走向市場，尤其是溫州優勢產業服裝和鞋業上，很多女性以平等的姿態與男性一同在外拼搏，支起一片新天地，其中不少甚至是女性當家。
30年前，王振滔那一家家庭式鞋廠，靠的是妻子林麗琴的私房錢。創辦公司後，王振滔改革企業，原本想當“錢掌櫃”的林麗琴，自此退出公司，迴歸“家庭主婦”角色。據說，當年請李嘉欣做奧康的品牌代言人時，王振滔幾乎是向妻子林麗琴作“全程彙報”，為了讓妻子“不吃醋”。 王振滔慈善基金會成立後，林麗琴擔任理事長，經常出席各類慈善活動。
奧康物流平臺線
2017年“雙11”， 全網交易量超2.06億元，著實令王振滔對兒子王晨執掌的奧康電商“刮目相看”， 王振滔也將奧康重新定位——“全渠道”的“新零售”商。“世界上唯一不變的就是變”，這是奧康掌門人王振滔的商業法則，變，貫穿著他的創業人生，也流轉到他下一代人。
王振滔的大兒子王晨，比姐姐小2歲，生於1989年，按他的說法，歸入“泛90後”一族。2012年，“奧康國際” 在上交所A股主板掛牌上市，因王晨名列四大股東之一，也令其多上“富二代”標籤。目前，奧康國際前四大股東分別是奧康投資控股（佔股32.73%）、王振滔（持股15.1%）、王晨（9.98%）、王進權（4.98%），其中，王進權（曾用名：王振權），系王晨的叔叔，現為奧康國際總裁。
兄弟攜手創業，是溫商家族企業的運作常態之一。王進權今年45歲，曾在奧康前身的“永嘉縣奧林鞋廠”擔任採購部經理，後來又出任奧康集團副總裁、奧康鞋業總經理、奧康國際董事兼副總裁等職。
奧康國際總裁王進權
王晨，生於父親王振滔創業的第二年，幾乎可以說，他是與家族企業奧康一起成長的。王晨初中是在溫州讀的，又到湖北黃岡中學念高中，後來，又去香港讀大學（注，後期在上海大學修完最後的課程），他一路成長，幾乎是按照父親劃下的軌跡走。
2016年4月，公司一紙公文下發，王晨正式接手奧康旗下“美麗佳人”，出任總經理；在2012年，他進入奧康開始學習、工作，父親給他的第一個職位，是做他的秘書，每月開3000元工資。直到2014年，王晨才進入奧康的電商板塊，慢慢開始獨擋一面。
接班人培養和歷練方面，王振滔是早計劃、早安排、早佈局，一直是非常重視的。王振滔平常家教甚嚴，他的二兒子3歲起，就跟著他出入車間，以至小時候，二兒子會學著父親走路、開會的樣子。王振滔很推崇著名國學大師南懷瑾引用古代聖人的話所說的一句話：“人有三個基本錯誤不能犯：一是德薄而位尊，二是智小而謀大，三是力小而任重。”對於二代接班，他認為就是要“力小而任重”，接班過渡需要用時間，孩子需要一點一點地培養，當他成長到有足夠的能力，再去接班。
從傳承角度而言，王振滔的看法有不少相當到位的地方。打破“富不過三代”魔咒，不僅要看重如何傳承，把創業精神傳承下去，更要早做好接班計劃，即便是二代已經接力自己的事業，也要“扶上馬、送一程”， 最大程度的保證家族企業的平穩和持續發展。
奧康、紅蜻蜓的“前世今生”
奧康前身——永嘉奧林鞋廠
說起“三十而立”的奧康，就得說一起浙商版的“中國合夥人”故事。
影片《中國合夥人》有句經典臺詞：“不要和丈母孃打麻將，不要和想法比自己多的女人上床，不要和最好的朋友合夥開公司。”在浙江，抱團經濟是普遍現象，很多企業都是家族、朋友合著一起做，那一句“不要和最好的朋友合夥開公司”靈驗嗎？
奧康集團董事長王振滔，與紅蜻蜓企業董事長及品牌創始人錢金波，都是溫州永嘉人，錢金波生於1964年，比王振滔大一歲。1983年，剛滿17歲的王振滔與錢金波去武漢做木匠。由於錢金波早一年去武漢，成了王振滔的師兄。
兩年後，王振滔改行開店賣鞋，錢金波成了他第一個合夥人。後來，王振滔娶了錢金波的外甥女，兩人親上加親！
紅蜻蜓集團董事長錢金波
當王振滔的皮鞋生意紅紅火火之時，發生了震驚全國的杭州武林廣場火燒溫州鞋事件。製鞋基地溫州的假冒偽劣成為“千夫所指”， 溫州鞋人人喊打。當時，王振滔與錢金波在湖北鄂州合夥開店價值20萬元的皮鞋，也被當地工商部門查抄沒收。不久後，王振滔決定自己生產皮鞋，1988年，永康奧林鞋廠創建了。
當時鞋廠的全部家當：3萬元註冊資金，一臺製鞋機，外加幾個工人。創辦人有三：王振滔、錢金波和另外一個合夥人。起名“奧林”，就是取意於“奧林匹克”。那時，王振滔主抓推銷，錢金波負責生產，一個主外一個主內。
第二年，鞋廠產值只有10萬元，直到1991年，進行股份制改造，開始規模化生產；1993年，又與外商合資組建了“奧康鞋業有限公司”，到1994年，奧康鞋業產值突破1000萬元，成為國內較早從規模化角度參與競爭的製鞋企業。
1992年的奧康鞋業
奧康鞋業是王振滔與錢金波依靠“抱團”建構而成，他們朝著共同致富這一相同的目標走到一起，這也是許多浙商尤其是溫商在上世紀八九十年代合夥制創業的最初型態。
接下來，就要再說一個“杯酒釋兵權”故事。
2001年春節前的一箇中午，在永嘉人人國際酒店，王振滔請來了所有和奧康有關係的親戚。開始，大家有說有笑，可上菜之後才發覺有點不對勁。菜是挺豐富，都是生猛海鮮。席上有人心裡打鼓，除了饅頭，咋都是生吃的冷盤，沒有一道熱菜。王老闆今天是不是有特殊用意？
王振滔“開門見山”地說：“今天為什麼請大家吃生的？因為我很生氣！”隨後，他講起了一件件因為親戚遷就而損害公司利益的事。王振滔說再這樣下去，要影響我們公司品牌、影響質量。
他堅決地表態：“以後只要跟鞋有關係的東西，我們這個公司的親戚就不要介入。除了鞋，做其他的，我可以幫助。”此時，席上任恍然大悟，王振滔請的這桌筵席，就是現代版的“杯酒釋兵權”。
王振滔為什麼要上演這出戏？原來，有一天，三舅突然跑到王振滔的辦公室來求情。因為外甥送來的價值百萬元的皮鞋包裝盒因印刷質量不合標準，被王振滔堅決退回。兒子做的東西被退，老爸就賣起舅舅的老臉找上王振滔。兩人說不到一塊，就大聲爭吵起來；後來，三舅又找上王振滔的母親訴情，也被一口拒絕。
2001年，王振滔與影星黃日華一起出席奧康第二品牌“康龍”上市發佈會
這件事後，王振滔檢查公司裡與親戚有關所有部門，結果讓他大吃一驚：由親戚在做的像皮料、鞋底、包裝盒等，以次充好時有發生，外來員工也不敢嚴格管理。
其實，用一頓筵席解除企業與所有親戚的關係，只是創立奧康以來王振滔的第二次分家，而第一次分家，則是與他的合夥人，也是他的妻舅錢金波的分家。
分家是家族企業常見的現象，但“分家”並不盡是家族不合、家業衰敗的代名詞。從希望集團劉永好兄弟、蘇寧張近東兄弟等家族企業成功的拆分案例上看，“分家”本身無所謂好與壞，關鍵在什麼情形、用什麼方式的分家，有利於企業長久發展。
奧康創始人王振滔
從人人國際酒店筵席上發生的這件事上，可以作出這樣的總結：王振滔用一場“生吃筵”將家族成員請出企業，目的是為了向現代企業制度轉型，其出發點，是基於企業治理而為。
一些家族企業隨著規模及產業的擴大，隨著進入企業的家族成員也日漸增多，親戚之間的矛盾也越來越大，並可能導致派系滋生，家族內部的衝突就演化為企業治理的衝突，影響到企業的運營及發展。另外，由於家族成員在企業佔有優勢地位，直接影響及引進外來人才。
請出家族成員後，王振滔在進貨上採用了“招投標”機制，奧康集團也迅猛發展起來，如今，奧康所有中高層領導都是“外來的和尚”，形成了“用最好的而不是最親的”用人標準。
奧康上市儀式
由於理念難以協調，最終，王振滔、錢金波雙方在1994年選擇分手，王振滔繼續創辦奧康，錢金波則成立了紅蜻蜓；奧康和紅蜻蜓這兩大鞋業品牌，“本是同根生”！
分家時，他們採取“好合好散”的方式，王振滔繼續經營奧康，而錢金波則獲得一筆現金。這一次分家，除了經營理念上的分歧，其中不乏不同家族成員利益因素的糅合。“寧為雞頭，不為鳳尾”，是眾多創業者的一個情結。分家而不傷感情，這是值得借鑑之處。
這個結果，可能並非這對創業“黃金搭檔”心中想要的。許多家族企業裡，親戚之間的矛盾越來越大，眾多各式各樣的“幫派”，嚴重影響了公司的運營。同樣，為處理企業內部的矛盾，王振滔、錢金波兩個人都是焦頭爛額，最後才不得不和和氣氣地分手。
從這一典型案例來看，當家族式組織向市場化的經濟組織演化時，分家有時不失解決家族衝突、理念及戰略目標差異，簡化家族企業治理的一個不錯的途徑。
一波說 •傳承在中國（99）
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