点击右上角“+关注”本头条号，长期分享合伙人、薪酬绩效、利润提升的专业知识！
导读：
减员增效，这一直是许多企业家和管理者的理想状态，特别在经济环境不景气的情况下，越来越多的企业开始展开“减员增效”。但减员增效真的能实现开源节流吗？
老谢在一家上市公司担任人力资源部部长，他是我们的学员之一。一次他大吐苦水，原因是去年公司新上任一位CEO，在年初大刀阔斧的做改革，导致内部很多老员工离职，对外却宣称减员增效。那我开玩笑的说为什么你老谢没被“减员增效”，老谢说自己就是那个拿大刀的刽子手，要负责“砍人”工作，所以作为“恶人”的他，暂时不会被砍掉。那我说减员增效有效果吗？他说，对于生产来说，效果还是比较明显的，因为引进自动化设备后，人员减少了，产能也上去了。但是对于二线岗位就很难实现，因为减员后，效率就低了！
曾经在珠海格力电器总部任职的汤先生介绍了格力电器控员增效的做法。为什么在格力不叫减员增效而叫控员增效？因为减员（裁员)会导致整个团队人心不稳，影响团队士气和员工归属感，亦会增加法律上的风险，造成对企业声誉的不良影响，因此，叫控员增效更加贴切。格力电器2012年前拥有11万名员工，那时集团年销售收入1000亿左右，后来，通过一系列的控员增效措施，员工人数降至7万名左右，年销售收入却突破了1200亿。汤先生说，控员与增效看起来是一对不可调和的矛盾，好像与人性发生冲突，是企业领导者的一厢情愿，其实不然，在国内不少企业，无论是国企还是民企，机构臃肿，人浮于事的现象比比皆是。
格力的控员增效分为“硬件”与“软件”两个方面来实施，硬件是自动化与信息化的升级，软件是管理与流程的改善。在这里，我们只简要谈谈在管理方面如何做改进。所谓“控员”就是不给招聘，只出不进。一段时间董明珠甚至出“狠招”，招聘一个新员工需要得到她的批准，只到“解封”才能引进新人。有格力管理人员说，董明珠下达“只出不进”的指令是不听解释的，各部门自己去绞尽脑汁想办法来应对。但是这个“只出不进”政策都是在特定的一段时间，一旦放开，公司又会大量招人。因为某些岗位人少了，剩下的人都是在不情愿的状态下接下的工作，心不甘情不愿的工作效率特别低！熬一段时间后，没有办法，公司只能又开始大量招人。因为如果公司采用的是固定薪酬、定岗定编的，都是一个萝卜一个坑，人走后，没有人愿意多接工作！
那如何实现二线岗位的减员增效或控员增效呢？
想要二线岗位实现减员增效，必须要解决两个问题：
1、打破原先定岗、定编的概念，重新以工作量定岗；
2、对个人产值进行量化，做得多拿得多，实现多劳多得！否则，不加薪，谁都不愿意多干！
小编推荐推行个人产值量化薪酬是个不错的选择，公司根据具体工作结果付费，而不是根据岗位付薪。给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励），这是产值量化薪酬设计的基本原则，最终达到3个人干5个人的活发4个人的工资，促进人效提升。
一、产值量化薪酬设计原理
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，除完成主职角色的工作之外，还承担更多其它的工作，挖掘更多自身加薪途径；
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干5个人的活拿 4个人的工资 ，增加收入。
二、产值量化薪酬的工资 结构
产值量化薪酬的工资结构设计要考虑到企业的实际情况，通常可按照以下工资结构设计：
底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖
1、底薪：保障员工基本生活；
2、结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
3、效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
4、特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
三、产值量化薪酬的设计及实施流程
1、对二线员工工作重新梳理并细化标准。
2、每项工作根据定价公式给予定价。
3、员工每月自报产值，多劳多得。
4、工作效率大大提升，真正实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
小结：将岗位的一般性工作做成打包产值，将重要的工作结果核算出内部价格，然后按照结果和效果计算产值工资，同时设计新的价值点作为加工资的匹配条件。鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事，做了就按照结果付费，从而实现二线员工的控员增效或减员增效！
想了解提高人效更加先进的方法，小编推荐大家学习《绩效核能》行动版这本书，《绩效核能》介绍了KSF薪酬模式，PPV模式、积分式、合伙人等实操内容和案例，并附十个行业案例，购书送企业内部内训100分钟学习视频！
閱讀更多 宏格總裁商學院 的文章
