昨天，瑞幸咖啡宣佈推出輕食，今天，星巴克宣佈上線外賣。
對於輕食新品，瑞幸已經憑藉咖啡走出一條可被複制的路子，但對於外賣服務，星巴克還需做出更多探索與改變。
針對外部發出的置評請求，瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一正面回應星巴克的轉型：傳統零售和新零售的基因完全不同，傳統零售即使增加了外賣、移動支付，但根本商業模式其實沒有變化。瑞星咖啡從第一天起，就是通過互聯網、大數據等技術重構了交易基礎邏輯，改變了傳統零售依賴門店的成本結構模型，高度重視用戶線上體驗，所以才能夠迅速佔領市場。基因的差異不是通過外賣等“外部整容”就能改變的。
形象點說，就好比大學選專業，瑞幸屬於直系新零售專業，而星巴克就像是隔壁系過來輔修的學長，只不過選了個研究O2O的教授當導師。
不過到底是第二專業，畢業扯得還是傳統零售的證兒。
奉行咖啡時期的推廣策略，瑞幸新品輕食上線後依舊有補貼，全線5折持續至12月31日。
此前在瑞幸咖啡APP內已有部分輕食產品供應，今天正式上線全部產品，包括麵包、甜點、三明治等。
瑞幸表示，半價低於成本價。
補貼持續5個月，或許是因7月份剛到的2億美元投資加持，或許也因這一戰略在咖啡時期得到了驗證。
說是“咖啡時期”，其實從瑞幸今年1月份試營業到現在，剛滿半年。目前為止，依然實行買2贈1、買5贈5，另外新用戶免費送、拉新免費送。
大力補貼的同時，瑞幸咖啡半年的成績是註冊用戶增長超350萬，銷售杯量由286杯升至1800萬杯，門店由2家增至809家。
先靠低價敞開大門培養嚐鮮用戶，再回歸市場價，這麼做意味著食品質量必須過關，銷售渠道必須方便，才能留住用戶。
在質量方面，本次拓展輕食品類，瑞幸不作為生產方，而是選擇了三家食品供應商，分別是百卡弗、百麥和中糧集團。
這三家也是目前星巴克、麥當勞、必勝客、肯德基等連鎖品牌正在合作的供應商。
在渠道方面，“無限場景（Any Moment）”的提出使瑞幸門店種類可滿足堂食、外賣、快取等多種需求。
得益於外賣渠道，通過最初消費數據，瑞幸咖啡在後臺更易分析出哪一區域、那間寫字樓下單量更大，由此提升了門店選址效率。
目前正在營業的瑞幸門店有809家，有近1000家門店已簽約正在裝修。北京、上海、廣州三地地圖顯示，如果所有門店裝修完畢，瑞幸咖啡將覆蓋此三城主流商圈。
當天發佈會上，瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一表示，到今年年底，瑞幸計劃開出2000家門店，屆時，在所有開業城市的核心區域，瑞幸咖啡將實現100%全覆蓋。“門店間距小於500米，顧客步行10分鐘內都能找到一家瑞幸咖啡門店。”
添了輕食產品這組“裝備”，意味著瑞幸咖啡與星巴克的又一業務重合。有趣的是，星巴克也在今天上線外賣服務，並與阿里巴巴開啟全面戰略合作。
此前有傳聞稱餓了麼將承接星巴克的外賣配送業務，今天阿里CEO張勇表示，二者的合作不止與此。雙方將共同打造星巴克線上新零售智慧門店，從智慧網點、會員整合，延伸到咖啡製作和配送每個環節，實現全域消費場景下會員註冊、權益兌換和服務場景的互聯互通。
智慧網點、會員整合、場景互通，怎麼有種似曾相識的感覺？
星巴克最新財報顯示，中國/亞太區營運利潤率下滑，這是星巴克近9年來該數據的首次下降。分析人士認為星巴克在中國主要受到了互聯網咖啡的擠壓，尤其是在當前市場規模已升至第二的瑞幸咖啡出現之後。
CBNData數據顯示，截至今年6月，瑞幸在入駐的13城內服務覆蓋面積均已超過星巴克。而依“2000家門店計劃”，瑞幸咖啡在成立一年內將趕超星巴克耗費16年打造的門店數量（至2015年為1811家）。
1999年，星巴克進入中國，在普通消費者對咖啡尚為懵懂的時期，星巴克承擔了教育市場的職責，也收穫了過半數的市場份額及“星爸爸”的江湖地位。但在O2O領域，“星爸爸”還是新手。誠然之後會有阿里的幫扶，但作為互惠互利的合作雙方，星巴克必將拿出對等的利益交換。
這種情況下，牽手阿里的星巴克更像是偏科的學生臨時開了個外掛，諸如互聯網、大數據這類技術還是掌握在別人手中，並不能從根本上解決星巴克的困境。
從瑞幸咖啡的態度看，似乎毫不迴避與友商的競爭，甚至在昨天發佈會的競品對比PPT內，友商一欄底色還用了頗有意味的“星巴克綠”，而另一邊的藍色一直是瑞幸的標誌色。
對於星巴克上線外賣服務，瑞幸咖啡表示“願意客戶在我們與星巴克之間，從產品品質、性價比和服務體驗等方面進行全方位比較，我們相信消費者的眼睛是雪亮的。”
郭謹一認為，新一輪的消費升級，是消費者越來越理性、選擇性價比更高的產品，希望後發競爭者能與瑞幸比服務、比體驗。
目前瑞幸配送服務的用戶滿意度為99.3%。來自瑞幸的數據顯示用戶從下單到拿到咖啡的平均完成時間為18分鐘，“30分鐘慢必賠”超時率為0.4%。
在傳統咖啡市場，星巴克像一座難以翻越的大山，賽道拓寬之後，星巴克似乎也正面臨另一座大山。
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