三星，實現了企業家提出長期觀點進行決策之家族經營的優點，同時發揚專業經理人管理能力之優點。

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以目前的觀點來看，三星式公司治理結構的代表性象徵，可說是家族經營與專業經營的調和。在大型企業裡，家族企業主與專業經理人同時參與經營管理時，通常只會站在各自立場的觀點行事。但在三星，則同時實現了以長期觀點提出企業家決策之家族經營的優點，以及發揚專業管理能力之專業經營的優點。身為家族企業的李健熙會長，提出遠大的願景與集團未來邁進的方向，而專業經理人們則站在自身負責的事業領域裡，達成李健熙會長提出的願景，作出可實踐未來方向的策略性及管理性決策。家族企業主擔任評估專業經理人的績效，防止其道德危害的角色；而專業經理人們亦扮演著對家族企業主決策提出專業見解，並予以補強的角色。

1、領導風格及公司治理結構之變化

三星的領導風格及公司治理結構在李健熙會長就任時，產生了很大的變化。在公司治理結構層面上，最大的變化是從以家族企業主為中心的經營方式，變更為以家族企業主與專業經理人分工合作的共同經營方式。李秉喆會長透過秘書室（如今的未來戰略室），甚至連關係企業的平時決策都加以干涉。而李健熙會長大部分是透過集團本部的未來戰略室，傳達意見給各個子公司。未來戰略室扮演創造關係企業間的綜效，累積集團層級能力等綜合性協調角色，藉由調解關係企業間的利害衝突，同時追求集團層級的最佳化。而各個關係企業的專業經理人為了在各子公司實現家族企業主所提出之願景，則基於以自主性來拓展事業。

三星領導風格及治理結構的變化

另一方面，李健熙會長就任後，家族企業主的角色本身也有了變化，李秉喆會長重視精密性，即使是瑣碎小事，也會予以關注，並且直接參與決策；相反地，李健熙會長則提出大方針並鼓吹危機意識，並基於洞察力提出集團的經營方針，只針對戰略性決策下達決定，發揮了活用其家族企業主優點的願景領導力與洞察力領導力。李健熙會長認為：“我負責提出未來戰略方向等經營大方針，而平常的管理則請具備專業能力的各公司社長們自律性處理。他們擁有責任與權利，自然會以小心經營為原則，這不就是會長的職責所在嗎？”並且以此定義了自己在三星的經營所扮演的角色。李健熙會長在就任初期即採取與前任會長不同的方式來管理集團，其宗旨說明如下。

前會長掌握了80%的經營權，其他由秘書處室執行10%，各關係企業社長執行10%。不過未來則將改為會長與秘書室佔60%，各關係企業社長佔40%的方式。

三星的三角編制經營

據家族企業主的角色變化，專業經理人的角色亦大幅改變。李秉喆會長時代的專業經理人扮演的角色是執行會長指示事項的執行者，以及管理各關係企業，使其得以運作順利的管理者。然而，在李健熙會長就任後，專業經理人成為必須建立該事業戰略的策略家角色。

在三星的公司治理結構裡，成為核心角色的三大軸心是李健熙會長、未來戰略室，以及關係企業的專業經理人們。李健熙會長提出願景與經營方向；未來戰略室為了集團的整體最佳化，支援經營團隊的經營決策，並誘導關係企業的競爭式合作以創造出綜效；關係企業的經營團隊則自主經營，在現場親自指揮管理。

2、家族所有權結構

以二〇一三年十二月為基準，三星集團是個由七十五個國內關係企業組成的複合型企業。三星的關係企業是具有獨立法律地位的公司，其中十七家是股票上市公司，其餘為非上市公司。三星集團的法律狀態，是由不具獨立法律地位的事業部，與即使具有獨立法律地位，但是由控股公司持有100%股票的關係企業組成，與美國的複合型企業大不相同。股票上市之關係企業的大部分股份都由三星的家族大股東或三星關係企業以外的外部股東所持有，每個關係企業的外部股東都不一樣。

各個關係企業因為是具備獨立法律地位的公司，所以都是由理事會組成，理事會根據法律規定，有外部理事參與其中。

三星的所有權結構具有最大股東為家族的核心關係企業，以及由核心關係企業投資其他關係企業，關係企業之間出資關係複雜等特色。以二〇一三年十二月三十一日為基準，李會長家族擁有非上市公司之三星愛寶樂園（SamsungEverland）46.04%的股份，愛寶樂園擁有三星生命19.34%的股份，三星生命擁有三星電子7.53%的股份，三星電子又擁有三星SDI20.4%的股份、三星電氣23.7%的股份、三星重工業17.6%的股份等，分別在二十四個子公司投資了股份。三星生命投資了十八個關係企業，三星SDS也投資了十一個關係企業。創業已久的關係企業們亦在多個關係企業出資持股。李健熙會長家族擁有三星生命20.76%的股份、三星電子4.69%的股份，但大部分關係企業的股份都不是由同一個股東所持有。這些複雜的持股關係，整理如下圖表所示。

三星關係企業間主要持股關係

舉例來說，以二〇一三年年底為基準，李健熙會長家族持有三星電子4.7%，三星生命保險7.5%，三星物產4.1%，三星火災海上保險1.3%的股份；李健熙會長家族與三星關係企業所持有的股份合計不過只有19.6%，相反地，外國股東則持有50%的左右的股份。

由於透過李健熙會長與關係企業可確保的持股比例不高，所以取得股東們信任非常重要。換句話說，可能引發代理人問題的家族企業主之行動，受到證券市場所控制。此外，在南韓公平交易委員會或金融監督院等之公家監督機構，還有參與連帶（People'sSolidarityforParticularlyDemocracy,PSPD）或經濟正義實踐市民聯合會等民間團體的徹底監視及監督之下，家族企業主也很難做出任何違反小股東們利益的行動。

3、未來戰略室

探討三星的領導風格與公司治理結構時，一定要探討的機構，就是執行集團裡類似塔臺功能的未來戰略室（過去稱為秘書室、結構調整本部）。未來戰略室是股東與家族企業主及專業經理人之間，追求最佳利潤點的獨特組織。未來戰略室扮演著必須站在股東的立場上，牽制關係企業的專業經理人；站在家族企業主的立場上，使集團整體獲取最高利潤；站在專業經理人的立場上，協助其促使關係企業獲得最大利潤，並加強其競爭力的角色。

未來戰略室是追求三星集團整體層級之最佳化的主體，誘導著關係企業彼此競爭及合作，共同創造綜效。為達成目標，未來戰略室客觀地分析各關係企業的策略並提出建言，探討可提高關係企業所有企業價值的方案並推動其執行。此外，開發集團內外的最佳實務（bestpractice)並傳播至關係企業，扮演提高經營效率的知識樞紐（Hub）角色，還包括集團共同的人事指南、行銷、經營診斷、法律服務等業務。

4、專業經理人之領導風格

新經營革新之前，在三星的經營當中，專業經理人所佔的比例不大。但在新經營革新之後，推動關係企業自主經營，專業經理人甚至成為三星的經營三大軸心之一，角色大為活躍。他們在李健熙會長提出之大經營架構下，發揮自己最大的力量，擬訂關係企業的願景與策略，扮演著推動並使其實現的角色。為了成為全球超一流企業，三星推動關係企業自主經營，使專業經理人們得以執行策略家的角色，大幅修正了專業經理人的發掘、運用及獎勵方式。

合理的專業經理人開發系統

三星執行合理的經理人選拔、培育、評估、升遷政策，發掘及延攬經營能力卓越的人才納入專業經營團隊。此外，三星除了發掘這些具有卓越能力的人才之外，也針對提升人才能力的教育訓練，進行許多投資。

大部分關係企業的社長們是透過內部升遷而被任命。而專業經理人的選拔則是經由非常嚴格的審查與徹底的查證過程才完成。三星在關係企業員工的任免上，完全遵循著實力主義與績效主義。因此，與南韓其他財團企業們相比，不僅關係企業代表理事從一流大學出身的比例偏低，也不會因為出身的名門學校，或是過去貢獻良多，就手下留情。尤其在三星，創業者與家族企業主周邊親戚參與經營的頻率很低，而員工們高升成為最高經營者機會很大。在專業經理人市場尚不發達的南韓，為了成為專業經理人的內部升遷競爭十分激烈。

新經營革新之後，積極推動自外部引進高階經營團隊，延攬在海外先進企業中經驗豐富的優秀人才，培育其成為關係企業的CEO候選人。透過他們來確保三星尚有欠缺的能力，使其經營方式全球化，他們是主導組織變化，賦予組織活力的多功能佈局。

賦予發揮能力之機會並給予鼓勵

即使延攬擁有卓越能力之人才作為專業經理人，但是他們若沒有一展長才的機會，仰或欠缺為了提高績效而想認真工作的熱情時，其能力將無法與企業的績效進行連結。

李健熙會長囑咐關係企業的經營團隊：“減少不必要的報告，朝可以自主經營的方向邁進”。甚至在亞洲金融風暴後，賭上集團命運，斷然實施結構調整，將大部分的工作託付給實務經營團隊。因為唯有如此，他們才不會執著於短期績效，才能認真地思考五年後，甚至十年後要做什麼，以長期的觀點來經營關係企業。

有效控制代理人問題

三星有效地控制了專業經理人的代理人問題。所謂專業經理人的代理人問題，是指專業經理人不為公司股東們的利益著想，而是為了自身私利來工作。在專業經營體系中，由於代表理事可兼任董事會會長，對於董事會的組成亦具有相當程度的影響力，因此，要換掉經營能力不足，或犧牲公司利益而只顧追求自身利益的最高經營者並不容易。所以，在由專業經理人負責經營管理的美國企業中，控制專業經理人的道德危害，成為非常重要的課題。

三星在未來戰略室裡設置了經營診斷組與關係企業人事組，持續不斷地評估著專業經理人的經營管理能力與道德性。因此，在大規模投資或人事上，就不容易產生不合理的決策或專權的情形。

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