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【百道編按】從2008年開始，湖南出版投資控股集團黨委書記、董事長，中南出版傳媒集團董事長龔曙光每年都在書博會上舉行媒體見面會，分享他最新的觀點。今年是第十年。在本次見面會上，他一如往昔，金句頻出。這75個金句，是他最想和出版人專門說的。
1. 我們書業和時尚界也沒有什麼本質的區別。
2. 時尚界追求的不外乎流行二字，我們不也一樣，一天到晚總想做暢銷書嗎？
3. 暢銷書不就是書業的時裝嗎？
4. 從2008年開始，我每年都在這裡和大家見面，分享我最新的觀點。這個事情一做做了十年，媒體朋友對此給予了充分的肯定，但回過頭看，業界卻應者寥寥。
5. 書業依舊在按照自己的節奏一成不變、吭哧吭哧地往前走，編輯還是埋頭在書案上一筆一劃地改稿子，好像這個行業讓人習慣於埋頭拉車，不太習慣抬頭看路。
6. 從歷史看，出版業在人類文明的演進中擔任的使命是如此重大，所以它應該更有底氣。
7. 從融合發展的進程來看，我們也在逐漸實現從紙介質向屏介質，從文字出版向語音出版、影像出版的變化，前途不也是很光明的嗎？
8. 哪怕有一天，所有的傳統媒介都被替代，出版業很可能是最後消失的那一個。
9. 相對於其他行業，出版業對於思想流變的感受會更深刻，對審美流變的記載會更久遠。
10. 今天的出版就不該繼續把頭埋進褲襠裡不敢示人，而應抬起頭來，昂首闊步往前走。
11. 在這個時刻，我們要對出版獨特的價值更有自信。
12. 出版現階段要解決的不是做大的問題。
13. 從歷史進程看，出版業已經從突破期進入盤整期，它現在所面臨的是調整的問題而非增長的問題。
14. 出版的敵人不是數字出版、在線閱讀、知識分享，而是在線娛樂。
15. 肉爛在鍋裡不是問題，要關注的是肉是不是還在鍋裡，有沒有被人拿走。
16. 對於出版而言，在線娛樂造成的閱讀人群減少才是最根本的問題，這個問題解決不了，出版業再努力，也很難變得更好。
17. 讓一個徹底的時代教訓敲醒這個民族，使其頓悟娛樂至死的終點是民族致死。這樣的反思如能形成，閱讀的迴歸，和閱讀人群持續擴大也不再是難事。
18. 我們今天看到的歐美一些社會對閱讀的那種普遍鍾愛，很可能就是經歷過某個倉皇的時代之後，一個民族所做出的集體選擇。
19. 為閱讀立法的民族不少，但是能夠把法律變成公民的意識和生態的不多，我們也尚不在其列。
20. 用戶在面對新產品時總是需要一個適應期。
21. 閱讀器、在線閱讀，所謂的聽書、知識分享，現在看起來一個個都站在風口上，但它們相對紙書究竟是部分適配產品，還是無限替代產品？恐怕還需要時間檢驗。
22. 我認為目前還沒有出現紙書的無限替代產品，但用戶還處於一種似是而非的狀態，在心理層面仍需要時間來過渡。
23. 當用戶逐漸發現這些產品只能有限地適配某種閱讀需求時，圖書不可替代的那一部分功能也會得到對應的強化。
24. 既然目前市面上沒有紙書的無限替代產品，那麼有限的適配性產品的重要性就會更加凸顯。
25. 我認為這些產品也是出版革命的一部分，它們的興盛也是出版的興盛，只要它不變成娛樂產品，就仍是出版的成果，所以我們也應該主動把它們劃到出版的領域和份額中來。
26. 傳統出版企業所碰到的困難就是這個行業所碰到的困難。
27. 傳統出版企業必須要走融合發展之路，這是一個不需要再論證的話題。
28. 傳統出版業所碰到的困難，雖然看上去都是具體的問題，但它們的來源卻是共同的，那就是介質更新所引發的業態革命。
29. 中南在去年遇到的困難主要來自政策。管理部門為了減輕學生的負擔，對教輔的發行進行了強有力的控制。大家知道教輔是目前國內幾大出版集團的核心產品之一，並且形成了傳統的發行渠道和模式，如果短時間內改變這種渠道和模式，必然會影響集團的營收。
30. 這種革命遲早是要到來的，它至多是比我們想象中來得快了一點，猛了一些。
31. 猛一些也沒關係，只要不把我們擊倒，就給了我們重新調整產品、重新走出渠道、重新構建業態的可能。
32. 如果我們堅持，形成了全新的產品、全新的渠道、全新的業態，那中南傳媒就可能由此成為中國傳統出版業中變革最快、最深的一家企業，到那時，中南傳媒現有的優勢也能發揮得更加充分。
33. 我們過去是做過“十三五”戰略規劃的，在“十三五”剛行進到一半的時候，我們又來調整這個規劃，說明我們之前的規劃是存在不適應的。
34. 中南傳媒這樣一個輿論功能、意識形態功能強大的出版陣地怎麼守得住，如何才能加強，這是第一位要調整的。
湖南出版投資控股集團黨委書記、董事長，中南出版傳媒集團董事長 龔曙光
35. 技術雖然永遠都在路上，但是其發展迭代也是存在週期的。
36. 互聯網、大數據、人工智能是現在最熱的技術，而它們與出版業的銜接的板塊如今大致進入了一個迭代期。
37. 數字出版問世也有十年時間了，而發展到今天，它也無非是在產品上多了一個知識分享，在介質上增加了一個音頻而已。
38. 十年過去，數字出版在呈現方式上並沒有實現顛覆式的進步。
39. 我們所期待的電子紙也沒有投入日常使用。
40. 在這樣一個相對穩定的週期裡，作為一個出版企業，我們還剩哪些地盤，這些地盤裡哪幾塊是可種的、哪幾塊必須種好，必須得到進一步的明確。
41. 要進一步看清自己，確定自己的核心資源在哪裡，別人的核心資源在哪裡；你的核心資源守不守得住，別人的核心資源搶不搶得來。
42. 規劃的第一步，就是徹底解決上面這些問題，在戰略上不留盲區。
43. 規劃的第二步則在於要徹底明確戰略的主攻方向，把仗打在主戰場上。
44. 中南傳媒這麼大的企業，在集團層面我們要管的是戰略而不是戰術。
45. 中南傳媒有幾大戰區，分別打什麼戰役，打到什麼程度是我要管的問題，而仗怎麼打贏就要交給各個子公司來思考了。
46. 規劃的第三步，多餘的罈罈罐罐一起打碎。
47. 我們現在有很多罈罈罐罐。我們現在的很多專業社都像綜合社，很多編輯什麼書都接。
48. 我們首先要確定的是每個編輯究竟幹什麼、吃什麼飯。這勢必會讓我們丟掉很多選題，在我看來，丟掉也沒什麼可惜的。
49. 我們現在的做法是，一個出版社最多隻能做五個板塊，兩個核心板塊、兩個培育板塊、一個機動板塊。通過這樣的方式，逼著整個中南集中各個資源把幾大板塊和核心產品做好，服務於我們的核心人群。
50. 我們只知道要做，不知道要做什麼，只能摸著石頭過河。
51. 從某種意義上來講，中南傳媒現在的轉型，可以說是一種自覺、整體的轉型，很難用某一個點去代表中南傳媒的轉型。
52. 這兩年來，中南傳媒的一線機構在數字化、新技術化上的積極性和行動力都提高了，這是一件很令我欣慰的事情。
53. 我今天還不明確中南傳媒未來和技術融合的方向在哪裡，但是我知道中南傳媒有這些機構在探索自己的道路，或許不是每一家都能走通，但我相信有些公司會走出來，哪怕走到一半，也會有中間成果可以收穫。
54. 當今衡量文化企業成功的標準，不是我來定。不過作為一個企業掌門人，領導團隊去追求什麼，還是會對企業的價值取向和發展方向有所影響。
55. 一般來講，衡量一家文化企業的優劣應該有四個維度：第一是能不能賺到錢，第二是賺多少錢，第三是怎麼賺錢，第四是賺什麼錢。
56. 中南傳媒肯定是能賺到錢的，報表上的利潤就是證明；而且到今天為止，中南傳媒還是賺錢比較多的文化企業，在所有文化上市企業中也排在前面。
57. 怎麼賺錢很重要，這一點我給中南傳媒打70分。
58. 中南傳媒賺的每一分錢都是合法所得。
59. 中南傳媒賺的錢主要依靠主業，營收和利潤九成來自於出版，這句話“好說不好做”，放眼全世界，能做到的企業也不多。
60. 我們存在的不足在於，主要賺的是傳統業態的錢，新業態的錢佔到15%~18%，這也是為什麼我只打70分的原因。假如新業態賺的錢能佔到70%，我會打90分。
61. 賺什麼錢更重要。中南傳媒這些年可以說賺的是百分之百的良心錢。
62. 中南傳媒到目前為止始終承諾絕對不涉足成癮性遊戲。現在大大小小，上市的、沒上市的企業都在買遊戲公司，好像不做遊戲，文化企業就不值錢、就沒有未來。
63. 我跟投資人說，你可以不買中南傳媒的股票，但我們就是不做成癮性遊戲。
64. 我們作為一家天天教孩子怎麼讀書的企業，怎麼能突然翻臉，說黃金屋和顏如玉都要到遊戲中去找？
65. 中國什麼時候窮到要以犧牲一代孩子的命運去掙錢了？
66. 別人在遊戲上賺多少錢我都不眼紅，在這個問題上中南傳媒堅決不做，我們不會把一個民族的未來拿去換錢。
67. 倡導閱讀不僅是企業要實現的目標，而且是我們必須率先參與的行動。
68. 假如一個出版機構都不率先來推動閱讀，那麼社會上還有什麼樣的企業需要來參與、願意來參與呢？在這層意義上，即使這件事很困難，我們也要去做；即使它的成本很高，我們也要去支付。我們算的不是經濟效益的賬，而是社會效益的賬。
69. 未來我們將在湖南的整個人口流動體系建設一個完整的書香系統。
70. 建設書香空間的第二個目的是營造一種潛移默化的影響。
71. 有一個讀書的地方，和沒有一個讀書的地方，對於旅客來講是完全不一樣的。沒有，他沒法去；有了，他可以去，可以不去，但一定有人去。
72. 有了空間就有了讀者，通過不斷地創造這樣的空間，我們就可以不斷地培育自己的讀者。
73. 一本書印出來，到不了讀者手中的時候只是一本“印了字的紙”，只有被人讀到的時候才會真正成為一本書。
74. 一個賣書的機構賺多少錢不重要，把書賣出去才重要。
75. 書香空間也是一個出版機構拓寬市場，服務社會的重要渠道。
本文圖片由中南傳媒提供。
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