小米有品、淘寶心選、蘇寧極物，網易嚴選…消費升級大潮下，各互聯網巨頭紛紛佈局精品電商，開出了一波頗具“中國版無印良品”意味的新式電商平臺及線下店。從手機到智能硬件，再到生活耗材，擁有多年製造業經驗的小米似乎更具優勢。以手機硬件“出道”的小米，為何會看上家居雜貨這門小生意？小米模式的核心是什麼？小米有品如何打造自身的核心競爭力？
近日，在創業黑馬新零售特訓營二期課堂上，小米生態鏈副總裁、小米有品電商總經理高自光結合小米有品的案例，為創業者深度分享了技術驅動下的新零售變革，以及有品的精品電商邏輯，與野草的新零售從業者共享。一部手機住家賺錢，兼職全職都可以運作，很多人做1-2個月月入過萬了，半年做到了月薪5-6萬！加薇3224816760
1.從PC時代到移動互聯網時代
現在大家都喜歡談新零售這3個字，經常問我什麼是新零售？其實我很難去定義它，但是能感受到一個最基本的邏輯，就是很多技術場景都在不停地變化， 新技術的發展，使得多年不變的零售行業產生了巨大的變革。這是我們認為新零售最核心的驅動力。
從2000年初的PC互聯網到後來的移動互聯網，再到今天的物聯網，可以說發展非常快，基本上每過兩三年，就是一個巨大的臺階變化。
第一個階段叫PC互聯網，就是你上網必須要有個電腦。那個時候最大的技術變化就是計算機的小型化和個人化。互聯網其實早就誕生了，只不過之前只有實驗室、科研院校等才有機會去上網、去發E-mail。由半導體到CPU，芯片，技術變化的革命引領我們進入PC互聯網時代。同時，也是從2000年左右開始，誕生了騰訊、百度、阿里等一批現在的中國互聯網巨頭。
第二個階段叫移動互聯網。以前PC端佔據了我們主流量渠道的90%，無論上微博，看網頁都是在PC端敲個網址。大概2010年到2011年左右，我們突然發現用戶全部轉移到了手機端。我們明顯感受到了技術的變化，那就是手機所帶來的交互形式的變化。
在以諾基亞為代表的功能機時代，人機交互的形式是以按鍵為主導的。其實當時也已經有觸摸屏了，但是大家的交互思維方式還是按鍵，直到喬布斯發佈蘋果，才徹底將人機交互形式轉向觸屏，或者從另外一個角度來說，是上網設備的進一步小型和便攜化。
我們從PC上網變成了移動端上網，從必須在那裡上網的形式，變成了隨時隨地無時不刻碎片化地上網。這其實稱不上是一次嚴格的技術變化，但它所帶來的這種交互形式變化的深遠程度，不亞於第一次PC互聯網革命，甚至更大。
同時，移動互聯網時代使得中國的網民進入一個新的量級。比如說PC時代大概為1個億，中國10幾億人，有1億人同時蹲在電腦旁邊上網已經很誇張了，但現在這個數量接近10億的量級，像今天微信的用戶數也達到了7、8億，移動互聯網成功突破了PC時代的天花板。
2.“人、貨、場”重構，移動互聯網的三大變革
量級上的變化對經濟也產生了巨大影響，首先就是支付方式的變革。在PC時代，甚至交電話費都是一件很難的事情，後來有些銀行開始做些創新，填身份證、輸驗證碼，最後綁銀行卡付款，或者買個點卡來充值，但總的來說還是很麻煩。
此外，移動互聯網帶來了電商的進一步發展。支付是制約電商發展的一大因素，當年拍拍很難幹得過淘寶，一個很重要的原因就是支付，所以電商背後其實也是支付體系的較量。現在類似拼多多的一些社交電商崛起很快，因為它不需要再去解決支付的問題了，它只需要專注於做好自己的業務。
第三是對線下零售的改變。今天談新零售經常要提到一個詞，就是線上線下一體化。PC時代用電腦的時候我們很清楚，在上面就是線上，在下面就是線下；到今天你去星巴克消費一杯咖啡，這個咖啡是線下的，但是你在線上完成了支付，可以說線上線下已經一體化了。
2進擊的小米
1.搭上移動互聯網的快車
雷總經常講到一個詞：順勢而為，本質上就是說做一件事一定要符合當前時代的大背景，否則你就會很辛苦；如果跟對了時代的大背景，就會事半功倍。就像山頂的巨石，只需要輕輕一推，它就會越滾越快，如果反過來推石頭上山，你可以想象有多費勁。
小米整個公司在做業務的時候，其實就是在選時機。從2011年開始，我們開始做第一代手機，看上的就是移動互聯網這個大的時代背景。所以我們從2010年就開始做MIUI，2011年推出手機，也正好趕對了時機，在接下來的3年中國完成了移動互聯網的快速普及。
到2014年左右，小米在中國手機市場的份額已經做到了第一，手機是一個高度競爭、資金密集、人才聚眾的領域，小米用四年做到中國第一，一定不是因為小米有多麼牛，而是我們找對了隊伍、選對了方向，且沒有犯大的錯誤。
但跑得太快一定會帶來其他別的問題，如人才、制度等等，於是就有了2015年、2016年小米的調整，我們重新補隊伍、補制度，我們覺得前面五六年小米就是閉著眼睛在奔跑，並沒有去快速地思考我們能不能撐得住。經過調整，終於在2016年、2017年開始，我們又有了新的反彈和快速發展。
2.搶跑Iot
大概在5年前我加入小米的時候，就在思考一個話題：移動互聯網發展到今天，還有沒有新的發展可能，或者說下一個時代是什麼？
2013年年底，我們看到了智能硬件和物聯網的趨勢。佈局物聯網核心要解決兩個問題：
一是系統，為了達到低成本、低功耗，物聯網對芯片、技術、雲端，甚至今天的大數據，都提出了新的要求。
二是要回歸事物本質，設備本身能不能匹配用戶的需求？比如我們做的掃地機，如果用戶根本不需要，那你的物聯網做的再好也沒用。基於這兩點，我們在2014年初有了小米整個在物聯網的計劃，就是一邊做產品，一邊做系統。
物聯網很可能會達到一個新的量級變化，PC互聯網一個億，移動互聯網10個億，那麼物聯網能不能達到100個億？很有可能。
當你真正去做連接的時候就會發現，我們每個房間的每一盞燈，再加上空調、冰箱、洗衣機等所有設備，幾乎可以達到上百個。甚至你們家的沙發上面有沒有坐人，人有多重，物聯網都可以做到，無非就是一些傳感器。只是基於你的隱私需求，哪些需要記錄，哪些不需要記錄而已。那麼，中國所有家庭加在一起，100億的設備在線，是很正常的一件事。
這就是物聯網帶來的發展可能性，如果再加上戶外部分，那將會是更大的量級。例如可穿戴設備，你出門穿的鞋可以記錄你的足跡、步數；路上的每一盞路燈，每個井蓋，有沒有處在工作的狀態，通過接入物聯網，我們都可以清晰地看到。
同時，物聯網將帶來交互方式的改變。為什麼現在小米、京東、天貓都在做一個叫音箱的東西呢？因為大家都在賭，或者在猜測是不是會出現一種新的交互方式，成為未來的主導或者交互形態裡非常重要的一部分。
3讀懂小米模式
1.“佔股不控股”，小米如何佈局生態鏈？
推廣物聯網系統被小米驗證是不可行的，後來我們就轉換賽道開始做智能硬件。在做智能硬件的時候我們又發現，如果我們什麼都做，那小米是一傢什麼公司？小米需要多少人？小米怎麼保證每個產品都能做好得？在雷總的思考和帶領下，我們決定用生態鏈的邏輯，既保持專注，又保持我們做多點系統、多點設備的能力。
所以，我們在一個領域內只投一家公司，讓他只做好一件產品。小米通過佔股不控股的形式，把這個公司的主導權交給創業團隊本身，我們則更多地提供小米從底層技術到品牌等的支持，讓他們快速成長為一個領域內的小巨頭。
這樣，對小米來說，通過小米模式的複製，我們能夠很好地實現整個物聯網智能硬件的佈局；對每一個創業團隊來講，又能保持專注，他們用強烈的主人翁意識，去專注地做好自己的產品，並完成後續持續的迭代。如果你粗略地認為每個產品都是小米派一個團隊去做，那麼小米將會極其地不專注。
所以我們用了幾年時間，做了這麼品類的產品，接入智能硬件8500萬，成為全球最大的Iot平臺。同時，我們得到了很多寶貴的數據。比如說你用了我們的溫溼度傳感器，你房間裡的溫度和溼度對我們來說就是很寶貴的數據。小米可以基於用戶的需求做產品開發，基於數據做精準營銷，基於群體數據做下一代產品的研發。
雷總曾說，小米這家公司未必能夠成功，但小米模式一定是可以成功的。所以說我們在手機領域做出一定規模後，就開始做整個生態鏈，投資100家企業的邏輯就是小米的這種價值觀，小米模式是不是可以複製，是不是可以從手機領域延伸到其他更多領域。
2.小米的“三高”
小米做硬件主要是三大類，一是我們自己做的以手機、電視為核心的3C產品，二是智能家居、智能硬件，這些由我們投資的生態鏈公司來做。三是生活耗材，由我們更開放的生態體系來做。
這分別代表了我們三種模式形態：一是封閉體系，就是手機、電視、核心智能硬件我們全部要自己做好。
二是半開放、半封閉的體系，就是以投資生態鏈企業的方式來跟它合作。比如我們做的掃地機器人，裡面的算法、軟件很複雜，如果我們的管控力度不夠，這個產品就可能做不好，所有我們採用了半封閉、半開放的體系來切入。
三是生活消費品，從技術難度上來看，它相對容易一些，我們就用更開放的體系來做。
從產品形態的表現上來看，我們把小米模式總結為三高：
一是高品質。小米產品的品質是接近變態級的，在相同或類似價位上，我們對產品的品質進行了非常非常嚴格的把控。
二是高顏值， 就是小米的產品很重視設計。這個設計指的是工業設計，工業設計包含兩層含義，一層叫外觀設計，結構設計，另一層叫交互設計。得益於我們的生態模式，小米的設計師每年都在實踐來自不同行業不同產品的設計，這對他們既是挑戰又是機遇，他們很喜歡。同時，小米積累了一批足夠強大的設計師團隊，使得我們的幾百個產品都保持了很好的一致性。
三是高性價比。雷總說，要對自己狠一點，只有這樣才能保持團隊的飢餓性和衝勁。如果一個企業的毛利始終保持過高，那麼它會使企業逐漸走向惰性。當然，高毛利有高毛利的邏輯，奢侈品有奢侈品的邏輯，我只能說小米會堅持自己的邏輯，始終做高品質、高顏值和高性價比的好產品。
3.極致產品，小米的爆品邏輯
小米整個模式的理念用8個字來總結就是感動人心、價格厚道。首先要感動人心，產品要讓人覺得超出預期；其次是價格厚道，厚道並不代表不賺錢，我們用厚道這兩個字，只是代表我們定價的時候，儘可能用成本定價。
對小米來說，成本定價指的是硬件材料成本。我們測算的是材料成本，而不是把研發成本、銷售環節的成本等等全部加進去。因為小米採取的爆品戰略能夠通過一款爆品把很多成本分攤掉。當我們把一個產品做到極致以後，就能夠形成單品海量的出貨，使得我們包括研發成本在內的各種成本足以被分攤掉。
拿小米手環來說，我們的成本接近70元，最終定價69元，做到了一年幾千萬支的出貨量，最後打爆了這個市場。小米的核心邏輯就是在產品同質的情況下，做巨大的價差。
當時市面上的手環有很多功能，但80%的功能用戶基本用不上，反而帶來了成本的提高，所以小米在做第一代手環的時候就把所有能砍的功能全部砍掉了，沒有屏幕、不帶芯率，只保留了兩個核心功能：計步和睡眠監測，然後，再去降低功耗和提升黏性，去解決用戶的痛點。
所以，小米模式看似很簡單，但其實本質上有很多要堅持的東西，以及要從很多角度出發來做到用戶心裡的感動人心。
4小米有品：可以閉著眼睛選擇的精品電商
電商發展到今天，傳統電商已經進入了一個平緩期，這兩年開始，精品電商變得越來越受歡迎，消費升級在往上發展，零售的線上線下也開始融合。小米已經做了8年，本質上就是在做精品，從手機開始，就是做有限的SKU精品，只不過我們沒有把它歸為一種精品電商的模式。
有品做精選的模式又區別於傳統電商。傳統電商的模式是從海量的製造企業中選商品來賣，而有品做精選仍然是基於小米的基因去創造。我們第一波精選電商的合作伙伴就是我們投資的這100多家生態鏈企業，我們一起去重新定義、設計、製造一個新產品，而不是去工廠選一些SKU貼上我的牌子來賣。
所以，有品的基本模式就是從我們的生態鏈企業開始，然後逐步拓展到非生態鏈企業，有品希望可以跟合作方一起，去重新定義或打磨原來的產品，去改造原來生活中的一些痛點，解決原來的一些問題，讓這個環節變得更加可控。當然，對於一些簡單的產品，我們也採取了選的方式。這樣，有品就產生了“造和選的結合”的一個商業模式。
其實，小米賣的就是兩個字：信任。我們希望通過一個產品、兩個產品，一百個產品，在1年、2年或10年內，讓用戶對小米形成充分的信任。雷總常講到Costco的故事：Costco是美國的會員制連鎖超市，在選品上，每個品類只有兩三個SKU，然後你隨便拿走一個，保證是我們幫你篩選過的、高品質的、同類商品裡性價比最高的，而且毛利最高不會超過14%，要知道一向以高效率、低成本著稱的沃爾瑪毛利率都是在22%左右。這就是我們想達到的理想狀態：用戶可以絕對信任有品的品牌，只要是有品商城上的，一定是好用的，有品質的，高性價比的。
我們現在有超過200家供應商，其中有不到一半是我們已經投資的生態鏈企業，剩下一多半是我們沒有投資的企業。那麼小米如何與這麼多供應商保持長久有效的合作呢？
首先是開放，我們選擇認同小米模式的企業來合作，然後選擇符合小米模式的產品來銷售。上架後，如果產品售賣表現良好，我們可能會投資它，希望它也變成我們的生態鏈企業，就是這樣一個滾動的過程。我們投資的目的不是為了賺收益，而是希望形成長期的價值觀同步。
也就是小米現在大量的生態鏈企業，都是非常深刻地認同小米價值觀的。我們每年開幾次董事會，不停地去討論是否有遇到背離小米價值觀的事情。爆品文化、成本定價、高顏值、高品質和高性價比，他們自然而然就會走這條路。同時，大家的創造性也得到了很好的發揮。線下來說，有品可能還處在探索的初期，但生活中絕大多數的品類，只要是2C的品類我們都會用開放的體系去做。其實就是把我們生活中很多的點，利用現在新的技術，或新的交互來做出一些創新，本質上我們就是在堅持做這樣的產品。
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