這是一個身價幾十億的富翁，卻過著最簡樸的生活;這是一個年過七旬的老者，卻經常在風裡雨裡跟年輕人一起搬運旅客的行李;這是一個最摳門的老闆，卻把大部分的股權分給了員工。
進取與傳統、創新與專注、精明與憨厚，一些看似矛盾的性格特徵，卻在他身上十分自然地融合在了一起。即使創始人已經退休，春秋航空這家國內最早的低成本航空公司，卻依然深深地留下了王正華的烙印。
2015年1月21日9時。
上海證券交易所大廳內，一個近百人組成的方隊在一位長者的帶領下打起了太極拳。這是中國首家民營航空公司——春秋航空——上市的第一天，這個太極方陣就是由春秋航空的幹部組成的，而帶頭的長者正是春秋航空董事長王正華。這是上海證券交易所成立以來第一次有公司用打太極拳的方式來慶祝開盤，這個太極方陣也吸引了滬上眾多媒體記者的目光。
2015年1月21日，春秋航空上市。在上海證券交易所大廳內，王正華帶領一個由春秋航空的幹部組成的方隊打起了太極拳。圖中帶頭的長者正是打了40多年太極拳的王正華。
打了43年太極拳的王正華似乎並沒有對即將到來的開盤鳴鑼顯得過分激動。白鶴亮翅、野馬分鬃、手揮琵琶、抱虎歸山……看似平靜舒緩的一招一式，背後卻深藏著歲月積澱下來的渾厚和深沉。對這個70多歲的老人來說，他的人生有著太多的“第一次”。
他的思緒可能已經飄向34年前的那個秋天，飄向上海中山公園附近那個兩平方米的簡易鐵皮屋——
鐵皮屋裡創“春秋”
1981年，改革開放的春風剛剛開始吹拂祖國大地。此時，大批的知青返回城市，而城市卻沒有那麼多工作崗位。
時任上海市長寧區遵義街道黨委副書記的王正華接到一個任務——為大批返城知青解決工作：讓知青們有一口飯吃，有一個生存的地方，在城市裡開闢新的人生。而這個任務最終也改變了王正華自己的人生。
王正華當時敏銳地感覺到，經濟發展，一定需要交通先行。他接連創辦了五家企業都是與交通有關的。汽車修造廠，當年就造出了第一輛車併成功賣出;城際客運汽車公司，每天40輛大巴往來於上海揚州之間;貨運公司、出租汽車公司，在當時的上海都屬於第一批“吃螃蟹”者。而春秋旅行社也就是在這樣的狀況下成立的，它雖然戴著“集體”的紅帽子，但其實所有的錢，都得靠自己去找。
王正華找來上海的旅遊老專家，開辦培訓班，每人收報名費一元。當時有1600多人來報名，最後挑選了最好的40人參加培訓，每人收培訓費40元。這樣，王正華一下子湊到3000多元，算是有了“第一桶金”。
為解決大批返城知青的工作，頭頂公職“帽子”的王正華於1981年秋天成立了春秋旅行社，並開始行走在機關和商業之間。圖為1983年王正華參加導遊年終考核會。
他又請人花了十幾個晚上焊起了一個約2平方米的鐵皮屋，在天亮之前放到了當時長寧區的商業中心和交通中心——中山公園的門口。正在街頭巡邏的一名交警發現了這個一夜之間突然冒出的小屋：“誰搭的違章建築?馬上拆除!”王正華趕緊給區委書記和區長打電話求助，區領導與公安部門協商：這是解決回城知青再就業的重點工程，能不能適當照顧一下?最後達成協議：鐵皮屋西移100多米，放在一家鐘錶元件廠的門口，既不妨礙中山公園門口繁忙的交通，又離密集的人流不遠。
1981年春秋旅行社初創時的“鐵皮屋”。
鐵皮屋上面寫著“上海春秋國際旅行社”9個醒目的大字，想要報名旅遊的，手伸進窗子交款辦手續。這是1981年的秋天，當時誰也沒有想到，這個小小的鐵皮屋10年後會成長為中國最大的國內旅行社，20多年後又成立了中國第一家低成本航空公司!
中年創業繪“春秋”
1985年，在機關與商業之間行走了幾年的王正華突然決定：摘掉頭上的公職“帽子”，專心致志搞經營。這在當年是一件大事，那時，王正華都41歲了，已是在政府機關工作了20多年的處級幹部，突然放棄公職，經營一家小企業，令人很難理解。況且，他當時身體很不好。在一次義務獻血後，他不停地發燒，最後查出是得了乙型肝炎。生病後，醫生告訴他，他的可預期生命大約為10多年。
在這樣的狀況下，辭職成為“待業中年”，是需要極大勇氣的。但王正華始終覺得他並不適合在機關為官，他的性格和能力適合經營企業。最後區裡只同意他帶走五家企業裡的春秋旅行社，王正華表示，自己有信心將春秋旅遊做到極致。
不久，他把旅行社的門店搬到了西藏中路的大世界附近，那裡可是整個上海市的商業中心和交通中心!
春秋旅行社在王正華的帶領下做得風生水起，並於1989年首次榮獲上海市“文明單位”稱號。
春秋旅行社做得風生水起，業務量越來越大，但由於沒有電腦網絡，帶來的麻煩也越來越大。有的人半年前就報名參團，一家兩口付了費;過了兩個月加一人參團，又過了一個月再加一人;臨行前半個月突然又有人不去了!業務員的本子上塗了又改，改了又塗，還是時常有漏記的情況發生。王正華決定要建立自己的電腦網絡體系。他聘請了一個從英國留學回來的技術人員與公司的王牌業務員“老法師”合作編程。但電腦技術人才與具體操作人員完全不是一個思路，今天你編，明天我改，吵了一年，最後打了一架，都說“有他無我”，準備撂挑子了。
王正華說：“我接受當時最新的觀念：IT必然改變世界。”他把“老法師”打入冷宮，把工程師留下。“寧可業務放下，也要IT人才。”
最後工程師終於研發出程序，春秋的業務開始逐年翻番，最多時全國4000多個網點同時賣產品，業務量躍居全國第一位。
志在藍天寫“春秋”
這時，經常“卡脖子”的飛機票成為制約春秋業務發展的最大瓶頸。有時候組團成功了，航空公司卻說航班取消了，旅客只會找旅行社“鬧”。王正華覺得“沒有飛機不行了”。
當時，國航有幾個國際航班從歐洲、美國經停上海再回北京，一架波音747有300多個座位，往往在上海會下來一大半人，然後這些航班就空著200多個座位飛去北京。王正華找到國航上海營業部經理：“這麼多的空位不是白白浪費了嗎?你把這個空位按三五折賣給我怎麼樣?”
經理當場拒絕：“市場上哪有這種折扣?”
王正華又找到國航總部市場部：“飛機座位空著回去你什麼都得不到;而一個座位白得兩三百元，何樂而不為呢?”
國航後來同意了王正華的要求，但也提出了條件：每個月必須賣至少5000張票!賣不到5000張就按原價結算!
王正華一算，每月5000張，一天還不到200張，在春秋旅行社的網絡中，上海到北京每天就有500多張的量，這筆買賣完全能做!結果，低價引爆的需求大得出人意料，到年底時，每個月的出票量超過了2萬張!
當遊客規模越大，包酒店、包車、包飛機的數量就越多，付出的單位採購成本就遠遠低於其他旅行社。規模效應保證了春秋旅行社穩坐國內旅遊業的王座，也讓王正華有足夠的底氣去想一些以往不敢想的事情。
做了10多年旅遊的王正華，始終有一種敢為人先的勇氣：別人在做單位集體旅遊時，他首創了散客成團;別人做散客了，他又開始搞網絡;別人搞網絡了，他又開始包汽車、包火車、包飛機座位了。
1997年底，王正華成立了春秋包機旅行社，開始包各家航空公司的飛機。到2003年、2004年，春秋每年要包七八千個航班。雖然春秋旅行社沒有飛機，但已經對航空公司的運營比較瞭解了。這時，王正華差不多每3個月或半年就給民航總局寫包機市場的簡報，民航總局辦公廳剛開始並沒有在意這些簡報，但後來，他們覺得這些簡報還是有內容的，就開始轉給局領導看。“機會往往是給有準備的人的”。2004年，民航總局打破堅冰，同意民營資本經營航空公司，當年一共批准了3家民營航空，春秋航空就是其中之一。
別具一格新“春秋”
然而春秋航空與其他民營航空公司不同的是，它是唯一一家向民航總局提出差異化服務聽證會申請的公司。申請報告稱，春秋航空借鑑國際低成本航空公司的成功做法，在旅客免費託運和隨身攜帶行李的體積、重量上，在航班餐食飲料的供應上，以及在航班延誤後的賠償上都將與傳統航空公司不同。
2005年7月18日，在民航總局同意其實行差異化服務之後，國內首家高舉低成本航空旗幟的春秋航空終於飛出了第一個航班。199元的低價票，沒有餐食提供的航班，客艙裡的“提籃小賣”……春秋航空的一切都成為旅客和業界關注的焦點。
2005年7月18日，中國首家低成本航空公司——春秋航空——的首個航班滿載180名旅客從上海虹橋機場直飛山東煙臺。圖為春秋航空首航煙臺歡迎儀式。
當首航航班回到上海虹橋機場時，機組驚訝地發現，頭髮花白的董事長帶著機關工作人員已經在客梯車下列隊等候。他們不是為了迎接機組的凱旋，而是帶著工具上飛機打掃衛生。
為了節約成本，早期的春秋航空沒有清潔隊，乘務員既是服務員，也是售貨員;既當導遊，也收客艙垃圾。而航後的保潔則由機關人員輪流完成。
王正華說，春秋航空連續盈利的秘密在於實施“兩單、兩高、兩低”策略，以及在此基礎上通過運用自主營銷渠道及對旅客差異化服務來節約成本，進而獲得知名度並實現盈利。“兩單”指單一機型和單一艙位。春秋航空引進的機型統一為空客A320，只有經濟艙，共180個座位。“兩高”是指高客座率和高飛機利用率。大部分時間春秋航空的平均客座率高達93%;飛機利用率高達11小時~12小時，均居行業之首。“兩低”則是指低營銷費用和低管理費用，包括簡化地面和客艙服務、減少免費行李重量、依賴春秋旅行社眾多的網點訂票、採用電話呼叫中心或網上直銷而不依賴代理銷售產品等。
然而，王正華對180座的空客A320仍然不滿意。早在2007年，他就向空客公司提出改造A320內部空間的建議。由於春秋航空不需要向每個旅客提供餐食，所以王正華認為A320的廚房空間太大了。9年後，空客公司終於生產出了滿足這個中國老人要求的A320飛機——將後廚空間縮小一半，增加6個座位。2016年9月20日，春秋航空在浦東機場迎來了其第一架186座的空客A320客機。
半賺半省度“春秋”
王正華說：“我始終記得母親對我的教導，她的一些話成為了我的座右銘，比如‘錢一半是賺的，一半是省的’。同樣，春秋的利潤也不僅要靠春秋人來掙，還要靠大家來省，節支對低成本航空形成競爭力顯得尤其重要。”
王正華在日常生活中也極盡節儉：他身上穿的不過是幾百塊錢一套的衣服，他的座駕是10萬出頭的國產吉利帝豪，而平時出差住的酒店都是三星級以下的。
實際上，節儉和“摳門”並非只是王正華一人的行事風格。春秋航空的辦公大樓是租的舊賓館，董事長和CEO合用一間面積僅10餘平方米的辦公室，室內擺放的沙發是100元買的，已經用了20多年，王正華笑言“足可以用到我老死”。
2009年王正華去倫敦出差，他住的是地下室旅館，坐的是地鐵和公交車，陪同出差的空客公司銷售經理也只得全程陪著。他去倫敦希思羅機場見英航總裁時更是搭乘機場大巴到候機樓，然後搭英航機組的擺渡車到達英航辦公樓，既方便尋找，又節約了費用。英航總裁對這樣的“王董”敬重有加。
王正華的以身作則，使節儉這一美德在春秋航空蔚然成風。
王正華還給我講了這麼一個故事：一位從大公司轉來的飛行幹部有一次去臺灣招飛，他預訂的是一家家庭旅館，房間在地下室，簡陋到連毛巾架也沒有。這位飛行員很自豪地把客房圖片發到了朋友圈裡，結果他的前同事一片譁然：以前機組住五星級酒店，你還嫌這裡地毯髒，那裡水不熱，現在住這樣的旅館反而高興了?
王正華堅信：“環境是可以改變人的。”春秋日本公司聘請了兩位日本高管，一位是日航的原高級教官，一位是日本民航局分管安全的原副局長。有一次他們隨王正華去新加坡參加“全球低成本航空論壇”，訂的是一家十分簡陋的酒店，9平方米的客房擺放了兩張床，春秋所有的與會代表都是兩個人一間房，王正華父子也不例外。但是讓兩個日本人一人一間房，他們就特別高興，因為有比較了。晚上，大家在房間裡討論全天會議的收穫，不足10平方米的客房裡擠進了20個人。而日本高管抱怨的竟然是“低成本航空會議為什麼安排在豪華的五星級酒店召開?”不僅不埋怨住得差，還自豪地說：“我們才是真正的低成本航空公司”!
王正華最引以為豪的自制除冰器，也是春秋人節儉、創新的產物。由於正規除冰器十分昂貴，春秋航空的工程師就自己設計、自己裝配，花極低的成本，製造了一臺完全不智能的“土炮”。這臺完全靠人力抽動皮帶才能轉起來的“土炮”在2008年的一場大雪中大顯神威，使春秋航空所有飛機在9點之前都飛了起來。其實，機務人員早上兩三點就起床燒開水，將水與除冰液混合後灌入“土炮”進行手動噴灑。5點開始，所有人爭先恐後爬上飛機，掃雪、用抹布擦飛機，公司領導也全部到場。而由於除冰設備不夠，大部分航空公司只得一架一架除冰後放行，有些飛機到中午前後還未能起飛。
“除冰液的水灑到了他們身上、臉上，冰天雪地裡渾身溼透，這些孩子沒有一個向後退的，全都搶著幹。”王正華欣慰地說，“誰說80後、90後是垮掉的一代?人都是可塑的，要通過環境來改變他們。”正是對春秋文化的認同讓這些年輕人聚集在王正華的周圍，為公司奉獻著自己的青春與熱血。
正是基於這樣的節約之道，春秋航空才能在競爭激烈的航空運輸市場中，一路發展壯大，並最終獲得資本的青睞，成功上市。
王正華曾說，春秋的目標，就是提供低廉的票價，讓每個中國人都可以坐上飛機。春秋航空的航班上時常會有第一次乘坐飛機的乘客。“每當看到他們坐在飛機上看著窗外，露出喜悅、驚訝的表情，都會給我極大的安慰，讓我覺得自己做的事情是值得的。”
退休再創新“春秋”
去年，王正華向春秋航空董事會提交辭去股份公司董事長職務的報告，現在，他的身份是春秋集團董事長，更多地關注整個春秋集團在戰略和規劃層面的事務。
2018年6月6日，春秋航空與繽客(Booking.com)宣佈建立全平臺戰略合作伙伴關係，並推出了“Booking.com號”彩繪飛機。旅客登錄春秋航空網站的酒店頻道，即可直接搜索繽客擁有的房源信息。圖為王正華與春秋航空“Booking.com號”彩繪飛機合影。
“不要急於創新，先傳承;不要急於發展，先穩定。”大兒子接手春秋航空，王正華交棒時只留下這兩句話。
王正華希望兒子不要丟掉春秋的優良傳統：奮鬥、節儉、誠信、感恩。
王正華說：“誠信也是春秋經營成功的一個重要因素。我的公司不允許任何違法違紀的事情發生，不設小金庫，不做兩本賬，從來不在應付款、稅收上動歪腦筋。我至今不允許公司欠機場、油料公司一分錢，每月10日要付的款，5日、6日就催對方報賬過來;員工的工資發放一個小時都不許拖。”
正是由於春秋航空誠信經營的良好口碑，當春秋航空在2008年金融危機銀根緊張、付清飛機尾款碰到困難時，各家銀行都主動貸款給春秋航空。一家國有大銀行相關負責人說：“我們少的就是優質客戶，你們的誠信讓我們放心!”
面對春秋航空取得的成就，王正華從沒有一點沾沾自喜。他常說：不是我老王能幹，而是我趕上了天時地利人和的大好局面!沒有改革開放的大氣候，沒有當時民航總局領導的明智決策，沒有上海這個得天獨厚的商業中心，沒有我周圍這批無私奉獻的員工，哪裡會有今天的春秋!
王正華常說，要常懷感恩之心，善待每一個人。春秋航空的高層領導拿的是幹部的平均工資，食堂裡沒有小灶，幹部與員工一起排隊買飯;下雨下雪大風天，所有幹部全部到一線;最困難的時候，逢年過節都是領導頂在最前線。
王正華說：“我本來想把春秋航空99%的股份分給大家，我只拿象徵性的1%，但董事會成員都不同意，說實際控制人必須要有30%以上的股份。其實，號召力不是看股份，而是看人品。我們雖然是民營企業，但成立以來一直沒有分過紅，領導層雖然賬面上都是‘億萬富翁’，手頭卻沒有錢。我們CEO的兒子結婚，連婚房都買不起。”
“2012年，公司終於第一次分紅了，我對大家說，這些錢你們不要認為是你的，沒有改革開放，沒有黨和政府的支持，哪來你們的今天?這第一筆錢我希望大家都獻給國家，去做公益活動。”
春秋航空高層們選擇的公益活動是到河北去種樹。2013年，大家從分紅的錢裡拿出1500萬，到張家口壩上最乾旱的康保縣去種樹。這個縣就沒有一條像樣的河，國家年年投錢來種樹，但是存活率非常低。當地諺語說：“種活一棵樹，比養活一個兒子還難。”
但王正華不信這個邪，他走訪了林學院的教授、當地林業局的退休局長和當地老百姓，調研種什麼、怎麼種，硬是在乾旱的壩上種下28萬株以樟子松為主的樹苗。3年過去，林業部門來驗收，樟子松的存活率達到99%!林業部領導看了以後也直嘆：“奇蹟!”
目前，王正華和他的團隊在康保縣共投入了2000多萬元的資金，種植的樹木最高的已經長到兩米多高。他們的口號是：“讓北京少幾顆沙子，當地多幾片綠葉，農民口袋裡多幾塊錢。”
在雨雪紛飛的停機坪上，我們或許很難再見到老王搬運行李的身影，但在一望無際的壩上，在幾十萬棵樟子松組成的綠色森林裡，我們每年還能看到這位老者忙碌的腳步。他的身後，跟隨著的是已經追隨了他三四十年的老部下，在實現了低成本航空的“春秋大夢”後，他們要把機翼上的“春秋綠”塗抹在共和國北部褐黃的沙土上，再做一場綠化祖國的“春秋新夢”。
本文圖片由春秋航空股份有限公司提供
寄夢藍天
民航的大眾化發展讓以往高高在上的航空出行貼近普通百姓，讓無數中國人坐得起飛機，走出家門，邁出國門，開眼看世界，每個人共享國家昌盛、蓬勃向前發展的紅利。
我希望中國的大眾化航空和旅遊得到進一步發展，成為助推中西部地區經濟發展的引擎、連接“一帶一路”沿線國家和地區的橋樑以及世界各國民間友好交往的紐帶。
——王正華
本期主角
王正華，1944年出生，大專學歷，高級經濟師，現任春秋集團董事長。
1981年成立了上海春秋國際旅行社並任社長，1987年至今擔任上海春秋國際旅行社董事長。2004年成立春秋航空有限公司(現為春秋航空股份有限公司)並擔任董事長，2017年辭去春秋航空股份有限公司董事長職務。
王正華積極參與行業和社會公共事務，擔任國家旅遊局旅行社經理資格認證專家委員會成員、中國旅行社協會常務理事、上海市旅遊協會國內旅行社分會會長，華東師範大學旅遊系、西安交通大學旅遊系、上海師範大學地理系兼職教授等職務。
王正華多次被評為“上海市勞動模範”，1998年被評為“上海市終身勞動模範”，2014年被評為“全國優秀中國特色社會主義建設者”。
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