企业商业模式的改变很常见。虽然企业通常都是在经过严密的战略思考后才采取行动的，但无论何种情境，商业模式的转变实施起来都有很大的难度。因此，我们的研究中得出的以下结论尤为重要。根据受访者的说法，导致新商业模式未能获得预期成果的两大原因为“实施流程缺乏管理”和“对新商业模式的内部阻力”，这两个原因的得票远远高过其他原因。问题列表上的其他原因包括战略缺陷、客户阻力和竞争者应对措施等。
“领导层的认可和参与”在克服内部阻力的建议列表上排在第一位。对这一话题发表意见的高管们人人都清楚这一因素的重要性。他们的意思是来自领导层的支持力度不足，他们更需要有实际影响的行动。高管们在这个方面的看法包括：“最高领导层的支持尤为关键。高管们必须理解整个计划，能够对其进行说明，甚至能够通过面向员工和消费者宣传的预演测试。”“问题必须由公司的最高层自上而下式地解决。这是惟一能够突破阻碍且让备选方案得以通过的地方。”“如果存在内部阻力，转型计划就会流产，除非公司高管采取得力措施，比如踢走那些不认同新方向的人。”
在优先事项中提及频率第二的是“沟通”，这一因素与领导层的参与密切相关。其中一个频繁提到的理由涉及说服外部受众接受改变——不仅仅是客户，还包括分销商、供应商和其他人。“确保你的客户认同你们的计划，否则你是不可能成功的。”其中一位高管说。
其他的建议集中在如何确保实施过程的成功上。“测试、风险识别和资金充足”这些答复反映出人们将“未知”视为实施过程中失败的主要原因。一位高管将风险评估和资金充足的概念结合了起来。他辩解说，从没有哪个方案是完全按照计划执行的，但预算水平通常是以该方案从头到尾一帆风顺为前提计算的。同一类别中的第三个建议强调的是需要对关键系统和流程在公司中进行预先测试。这位高管指出，尽管变化可能以别的环节为核心，但实际上如今所有的变化都会给金融系统、企业IT系统和执行系统带来影响。除非实施团队认为关键系统已经能够“适应改变”，否则出现问题的可能性很高。
许多人都主张需要一个“基于事实的详细战略”。其中一位受访者表示，临时起意的战略失败率非常高，你简直没办法看出究竟错在哪里。但如果在制定战略时小心注意细节，就能最终制定出包含“内容-人物-时间”的、有实际影响力的行动计划，实施团队将有真实的路线图可遵循并以评估进度和问题为基础。另一位高管指出，好的战略不仅仅告诉你该做什么，还会告诉你不该做什么——这是帮助项目团队避免盲目摸索的重要工具。
还有一些建议主张“拥有正确技能的全职项目团队”。我们经常会听到在某些失败案例中项目团队成员由于必须承担“日常工作”或“真正的工作”，从而无法抽出时间管理项目的实施。一位高管认为，“如果这是真正重要的项目，那么就值得安排专人专职负责”。“正确的技能”是另一个重要的主题。一名高管表示，公司里往往没人具备新的商业模式所需要的技能。但是太多的公司都认为这些技能很快就能学会，从而未能招募具备必要的专业背景、有能力成功实施计划的人才。
根据受访者的意见，“监管、学习和扫清障碍”从两个方面来说都是很重要的因素。首先，重大的项目通常都会出现意外情况，最佳实践会对流程的需求进行监控，从而发现和应对这些意外情况。其次，对流程进行监控通常会确保管理团队的关键成员参与，这一点在需要扫清障碍时十分必要。其中一个建议强调的是学习和进化的需求：“坚持愿景，做好调整路线的准备……”
与“一流项目管理”的重要性相关的观点强调的是，与实施项目相比，制定战略所涉及的技能和能力同样有着极高的要求并且同样复杂。公司如果在内部培养了具有这些技能的人才，就能够在偶尔需要对商业模式进行大变革时得心应手。调查中提出的具体建议几乎涉及到项目管理的各个阶段，但最重要的一个建议是制定衡量和管理进度的指标。一位高管评论说，“如果你需要看板的话，现在就是最佳时机。你肯定会遇到”亮红灯“的情况，所以你需要制定一套流程，尽早发现问题并进行处理。”
你的成长计划和对落后部门进行改进的战略都不可避免地需要对公司的现有商业模式进行改变。这是你无法回避的——在你促进业务增长和提高盈利能力的同时，也许你不应回避。
告诫自己和自己的管理团队“我们知道转型并不容易”，因为从改变商业模式的任何角度来说，这都是不争的事实。你应该意识到，当你将转型艰难的理由列出来的时候，最主要的几条理由都属于你能够控制的因素——实施过程和内部对变革的反应。只有当你和你的高管团队承担起管理商业模式变革的主要责任，并制定促进增长和提高盈利能力的战略，才能不折不扣地实现你理想中的结果。
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