一、制定客戶價值主張
客戶價值主張不明晰，建立或重塑商業模式就無從談起。客戶價值主張往往來自一個非常簡單的感悟。現在來設想一下：你站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車間搖搖晃晃地穿來穿去。你走近一看，發現這些摩托車大都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了”，或者是 “發展中國家就是這樣——人們在夾縫中求生存”。
但是，塔塔集團的拉丹?塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時，他想到的是要完成一項艱鉅的工作——為這些摩托車家庭提供更安全的交通工具。他知道，這些騎摩托車的家庭是買不起汽車的，因為印度目前最便宜的汽車也比摩托車貴四倍。於是，為這些家庭提供一款更安全、可以擋風遮雨的廉價汽車就成了一個有力的價值主張。這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。不過，拉丹?塔塔也明白，依靠塔塔汽車現有的商業模式，是無法開發出這樣一款廉價汽車的。
客戶價值主張最重要的屬性是其精確性——如何完美無缺地滿足客戶的工作需求，而且只針對客戶的工作。然而，這樣的精確性往往是最難達到的。企業在創造新主張的時候往往會忽視“只針對某項工作”這一點，總是將重點分散，試圖面面俱到。而面面俱到的結果就是不夠精準。
有一種方法可以確保客戶價值主張的精確性，即將資金、途徑、技能和時間這4個因素納入考慮，因為它們是4個最常見的阻礙人們完成具體工作的因素。軟件製造商財捷公司（Intuit）發明了財務管理軟件QuickBooks，目的是幫助小企業主避免出現現金斷流。普通的財務管理軟件高深複雜，令許多小企業主望而卻步，而財捷通過極為簡單化的會計軟件，讓其使用者能逾越專業上的門檻，順利地使用軟件。
二、 設計贏利模式
拉丹?塔塔認為，要想讓那些摩托車家庭擁有汽車，唯一的辦法就是克服資金障礙，即大幅調低車價。他想：“我為什麼不可以打破常規，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格預定在2,500美元左右，這個價格比市面上最便宜的汽車價格便宜一半多。但這樣做將給他的贏利模式帶來雙重挑戰：既要明顯減少毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高銷量，公司還是可贏利的，因為他的目標客戶群將非常大。
三、確認關鍵資源和關鍵流程
在明確了客戶和企業雙方的價值主張之後，公司必須考慮傳遞價值所需的資源和流程。以專業服務公司為例，關鍵資源一般指工作人員，關鍵流程自然也與人員有關（如培訓和發展）。對包裝商品公司來說，關鍵資源可能包括強大的品牌和精選的渠道零售商，而關鍵流程則與品牌建設和渠道管理有關。
很多時候起作用的並非資源或者流程本身，而是二者之間的相互關係。企業幾乎總要通過獨特的方式來把自己的關鍵資源和流程整合在一起，以達到幫某個客戶群圓滿完成工作的目的。能做到這一點的企業大都能創造出持續競爭優勢。只有先明確價值主張和贏利模式，才能搞清資源和流程之間應如何聯結。
對於塔塔汽車來說，要滿足其廉價車“Nano”的客戶價值主張和贏利模式要求，就必須重新構想汽車的設計、製造和分銷方式。為此，塔塔成立了一個由非常年輕的工程師組成的小組，這些人的思想不會像公司裡那些老道的設計師那樣被現有贏利模式束縛住。這個小組儘可能地減少汽車零部件的數量，使成本大幅下降。此外，塔塔還重新考慮了供應商策略，決定把Nano車型高達 85%的零部件生產進行外包，所用的供應商數量也比往常減少了近60%，以此降低了交易成本，提高了規模效益。
在生產線的另一端，塔塔構想了一種全新的汽車裝配和分銷方式。它把汽車模件交給由公司屬下的裝配廠和獨立業主的裝配廠組成的一個聯合網絡，由該網絡負責按訂單生產汽車。如此一來，Nano的設計、生產、分銷和服務都採用了全新的方式——而如果不是因為它建立了一個新的商業模式，這些工作根本無法完成。雖然一切還沒有最後定論，但汽車的安全性問題拉丹?塔塔已經解決了。
在創建商業模式的過程中，規則、規範和績效指標往往是最後完成的。只有當新產品或服務被實踐檢驗之後，這些東西才會逐步完善。不要提早就把它們設計好，因為在最初幾年，商業模式是靈活可變的。
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