黑天鵝的背後是不斷匯聚的灰犀牛。很多災難的發生，不是因為發生之前的徵兆過於隱蔽，而是因為我們的疏忽大意和應對措施不力。面對明顯的危機，我們的本能會在第一時間予以否認，來積蓄行動的心理力量；一次次可以做出防範的機會都被錯過了，直到真正、巨大的打擊最終來臨；而面對真正的危險時，人最容易做出的反應往往是僵立不動。
米歇爾·渥克指出，人們在面對灰犀牛危機時會經歷五個階段——否認階段、得過且過階段、判斷性階段、驚恐階段和行動或崩潰階段。本文為您詳解灰犀牛的五個階段。
第一階段：否認
人類本性、政府體制和社會體制都在力求維護現狀以及人們對未來的美好預期。正如我們已經看到的那樣，“否認”情緒是許多災難之前和之後一種最普遍的現象。“否認”，在一個人的頭腦中存在就已經很危險了，如果在一群人的頭腦中出現，那就是致命的。如果勸說一個人去預防潛在危機是一件很困難的事，那麼勸說一群人的困難程度將會成倍增加。行為經濟學家提醒人們提防集體意識現象，因為它會促使人們崇尚整體一致性，促使人們共同無視那些對現行的專家權威構成威脅的各種信息，最終導致人們做出錯誤的決定。人們寧願和大家一起犯錯，也不願成為唯一正確的那個人。
第二階段：得過且過
即使我們能衝破集體思維和其他一些障礙，發出清晰的危險預警信號，我們也很難改變一個人，讓他行動起來。如果對於灰犀牛性質的潛在危險，人們的第一個階段是“否認”，那麼第二個階段和其他階段就會包括各種各樣的拒絕行動的理由。通常“否認”之後是“混日子”階段，或者叫作“得過且過”階段：想方設法把問題推給將來。
第三階段：判斷性
顯然，僅有“得過且過”是不夠的，不足以把問題徹底推到將來，我們想掌控局面，於是有了第三個階段。美國著名的精神病學專家伊麗莎白·庫伯勒-羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）曾經詳細論述過這個階段。在該階段，我們對灰犀牛性質的危險做了一些有用的回應，如果這些回應是遲緩的、判斷性的行為，那麼就會最終演變成對於什麼是正確防禦的爭吵。在“得過且過”和“判斷性”兩個階段，會浪費大量的時間和絕佳的機會，集體行為中一系列不合常理的動機和質疑將成為行動的阻礙。
1429年，在百年戰爭中，聖女貞德（Joan of Arc）聽見了上帝的召喚，告訴她必須戰鬥，必須保衛法蘭西。聖女貞德只是一個十幾歲的少女，她說服了查理七世（CharlesⅦ）派她帶領法國的軍隊抗擊英軍，扭轉了戰局。戰爭進入了短暫的休戰期。休戰期結束後，勃艮第公爵（Duke of Burgundy）抓住貞德，誣陷她為戰爭罪犯並且把她賣給了英軍。英軍把貞德綁在十字架上燒死了，罪名是異教徒。幾乎沒有人願意聽從或是注意善意的忠告。查理七世能保住王位，也要歸功於貞德，但是他害怕被指控為異教徒或施行巫術的人。這也許就是他不敢積極營救貞德的原因。這個故事告訴我們的道理是：積極努力營救你的人民，哪怕是會被燒死在十字架上。幾個世紀後，你會因自己的努力而最終被尊為聖人。
換句話說，做好事是要受到懲罰的。這就是很少會有領導者挺身而出、及時未雨綢繆的原因。除非他們能聽到群眾呼聲，而且擁有十幾歲少年的那種天不怕地不怕的不可戰勝的精神，感覺自己絕對沒有什麼可失去的，或者他們本身就是聖人。當然，這種情況是絕對少見的。挺身而出不應該比躲避灰犀牛更難，但是很奇怪，就是沒有人會挺身而出，未雨綢繆。
我們的金融、政治和社會結構經常會鼓勵那些冒險行為和任意忽視風險的行為。糾正我們能夠糾正的錯誤，首先就要清醒地認識那些不好的動機和根深蒂固的偏見。有些商業動機和心理偏好都傾向於短期思維，拒絕中期和長期的戰略，儘管這些戰略會讓我們遠離潛在的危險。這樣的商業動機和心理偏好就是我們最大的敵人。我們的獎勵和懲罰機制助推了我們推卸責任的行為。我們已經建立起來的機制幫助我們認識到拒絕行動的好處。我們做出決定，然後對自己的決定產生了非理性的理解。當這個非理性理解同我們的理性機制產生衝突時，災難就不可避免。
我們的思想給我們設置了障礙，使我們很難躲避灰犀牛性質的災難。正如越來越多的投資者和決策制定者所逐漸理解的那樣：我們在衡量風險和回報的時候和根據已知情況去行動的時候，常常是非常不理性的。
即使我們人性中的瑕疵不給我們製造麻煩，仍然還是會有一些真正的難題擺在我們面前，讓我們舉棋不定，不知道該做些什麼。關於灰犀牛性質的災難，我們可能不會懷疑它是否會真的變成現實，但是它的攻擊時間卻是很難確定的。據報道，現代西方經濟學最有影響的經濟學家之一約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）曾經說：“市場的不理性現象可能要持續很長時間，遠比你我能理解接受的時間要長。”然後，預防和準備工作很難進行，因為太早地對潛在災難威脅或者機遇做出回應和預防，需要付出很大的代價。投資者總是對曾經的錯誤交易悔恨不已：篤定日本不斷上升的國家債務會使其債券變得一文不值。這個賭局讓在過去的20年間競相入場的大批投資者一敗塗地，追悔莫及。
避險基金公司的傳奇對沖基金經理人邁克爾·巴里（Michael Burry）看到了巨大的風險正在逼近，並且在2005年開始下注。但是對自己的判斷堅定不移的後果就是：他失去了投資者們的信任和支持，當然還有美元。投資者們關注的是短期的收益，認為邁克爾·巴里掙錢的速度實在是太慢了。為了堅持自己的想法，邁克爾·巴里不得不解僱了一半員工並且賣掉手中的其他債券。截至2007年，鉅額貸款開始露出真面目，他的賭注開始見利。2008年金融危機真正到來的時候，避險基金公司的投資回報率是726%, 獲得了將近10億美元的利潤。邁克爾·巴里的傳奇故事——由邁克爾·劉易斯（Michael Lewis）在《大空頭》(The Big Short)這部書中進行了生動的敘述——表明：在危險即將到來的時候採取行動是多麼的困難，但是如果你的錢袋夠厚，你的收益將是非常可觀的。
對機遇過早地採取行動，其結果也會是致命的。互聯網的歷史上，許多早期的公司在新的更加強大的公司——Web2.0出現後倒在路邊，從此一蹶不振。阿塔維塔（AltaVista）——一個早期的韓國搜索引擎，被雅虎收購，後在2013年夏天關閉；早期著名的互聯網服務提供者美國在線（AOL），由時代華納於2000年出資1640億美元購買，兩年後不得不關閉大部分業務，因為有更聰明的人接管了AOL。
妨礙我們預防危機的另一難題是如何快速分清哪一個才是眾多危機中應該最先處理的危機。考慮到危機到來時間的不確定性和可利用資源的侷限性，從橫衝直撞的灰犀牛中找出最先攻擊的那一頭是非常困難的事情。很多時候，留給我們的唯一選擇就是要直接對抗多個危險，否則你隨後受到的攻擊會來自多個方向。有時候（儘管現實中很少發生這樣的事），最正確的做法就是等待，等到犀牛們的攻擊實質地發生。
第四階段：驚恐
無論是出於什麼原因，領導者們都會拒絕積極行動，去避免災難的發生。而且，很不幸的是，這已然是一種不變的趨勢。當我們的“得過且過”“煩躁”和“對於到底該做什麼的爭吵”都沒能避免災難的到來時，我們就進入了灰犀牛危機的第四個階段：驚恐階段。我們在驚恐階段的表現完全取決於我們之前所做準備工作的多少；取決於我們對於同類型危機的見證次數和我們在歷次同類型危機中的表現；取決於我們有機會思考自己可能獲得的機會時，表現如何；取決於在我們“得過且過”和“猶豫不決”的兩個階段裡，浪費了多少機會，或者說還剩下多少機會可供我們利用。好的決策能規避風險，或者是減少損失。錯誤的決策能帶來滅頂之災。
第五階段：行動或崩潰
人們很快會從第四個階段——驚恐階段進入第五階段，即最後階段：行動階段或是崩潰階段。有時候，這兩種反應是同時存在的。即使到了最後的那一刻，我們也還是有希望的：當領導者們重新振作起來的時候，他們會致力於避免自己在同樣的災難面前重蹈覆轍。例如在歐洲西北部國家尼德蘭，1956年的北海洪水使將近2000人殞命。這個國家把這一次的慘痛教訓銘記於心，啟動了一項巨大的防洪公共建設工程，加強自身的抗洪能力，防禦萬年一遇的洪水災害。其他像紐約和新奧爾良這樣的城市，都去向尼德蘭求教，如何防止在未來受到天氣災害的襲擊。這類的天氣災害都是由我們集體行為的缺失造成的，是因為我們沒有對即將發起攻擊的“灰犀牛”——氣候變化進行有效的防備。全球的氣候變化已經使得海平面上升、氣溫變暖，最終導致風暴頻發，強度變大，讓沿海城市變得不堪一擊。
本文摘選米歇爾·渥克《灰犀牛：如何應對大概率危機》一書
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