五、下一代階段-關口——企業如何使系統演化和加速
A.全球對於重新創造階段-關口的投入
1.以下是對階段-關口的七種重要改進：
1）具有可擴展性——擴展到能適應開發項目的不同的風險水平、規模和類型
2）具有適應性——螺旋式或敏捷開發、併發活動、階段交疊及有條件“通過”決策
3）引進 “精益生產原則”來消除它們的構思到發佈體系中的浪費和冗餘——精益產品開發
4）通過更好的指標、成功標準的運用及嚴格的發佈後評審等方法使持續改進（也是精益開發的一個方面）成為現實
5）“開放式創新”是一種從企業外部積極尋求構思、技術解決方案甚至最終產品並且向外部出售充分利用的知識產權的創新模式
6）生命週期管理系統已經與開發流程一體化，階段-關口現在成為全生命週期管理模型
7）某些安裝了出色的（研發管理）軟件以支撐其構思到發佈體系的企業已經使階段-關口系統在軟件系統中自動運行
B.適應不同風險水平與項目類型的擴展
1.下一代階段關口：
* 階段-關口Full版：發現，構思階段；關口1；階段1，確定範圍； 關口2； 階段2，商業項目；關口3；階段3，開發；關口4；階段4，測試；關口5；階段5，發佈；發佈前評審
* 最常見的五階段五關口流程
* 這些項目是典型規模更大、風險不確定性更強甚至更高風險的項目
* 階段-關口XPress版：發現，構思階段；關口1；階段1、2，確定範圍與商業項目；關口3；階段3、4，開發與測試；關口5；階段5，發佈；發佈前評審
* 具有中等風險水平的項目（如改進、修改和擴展等）設計
* 通常代表開發過程中的大部分項目，是具有持續創新或者再創新性質的項目，其設計是用來保持產品線持續更新並且保持良好保養
* 關口決策者通常不是高層管理者團隊而是中層管理者團隊
* 階段-關口Lite版：發現，構思階段；關口1；階段1&2，確定範圍與商業項目；關口3； 階段3、4、5，執行：開發、測試與發佈；發佈前評審
* 針對簡單的客戶要求或者銷售人員等提議這樣的小項目
* 通常代表少數對現有產品修改的項目，雖然規模小，但集合起來通常會消耗較大比例的企業開發資源
* 關口決策者通常是由技術工作組和銷售隊伍組成的中層管理者團隊
2.通用的法則是，風險越高，項目越要遵循上一章所提到的完整的階段-關口流程——務必堅持階段-關口流程
3.一句忠告：必須要有可見的原則 ，才能使一位希望獲得正確流程的項目領導者確保更高風險的項目不被錯誤地劃分至階段-關口Xpress版或者Lite版，必須開發出關於市場、技術創新及項目成本的指導
4.面向技術開發項目的階段-關口TD模型
* 典型的面向技術開發和技術平臺（TD）的階段-關口系統包含三個階段和四個關口
* 階段1，發現和構思產生是整個流程的觸發點
* 構思篩選：第一個關口是構思篩選，即起初關於對TD項目投入有限數量的時間和資金的決策
* 確定範圍：第一個階段是確定項目的範圍，目的是為技術開發項目建立基礎
* 關口2中是制定關於開始階段2中有限的實驗或者技術工作的決策
* 技術評估：階段2的目的是證明理想情況下的技術可行性，活動主要包括進行深入的概念技術分析、執行可行性試驗或者明確的技術工作、發展夥伴關係網絡、確定資源需求、解決資源缺口的方式及評估技術對公司的潛在影響
* 關口3：這一關口是關於部署超過1-2人月的決策，並且為更廣泛、更昂貴的階段3打下基礎
* 詳細調查：階段3的目的是實施完整的試驗性的或技術開發計劃，以此來證明技術可行性並確定技術範圍對企業的價值
* 應用路徑關口：這是TD流程的最後一個關口，是一個或多個新產品或流程開發項目的“開門者”
5.PDMA手冊中狹義定義平臺項目為，在一個產品系列中被多種產品所共享的設計和組件
C.一個適應性強、靈活、敏捷的流程
1.螺旋式開發縮小開發之前對快速、早期和事實為依據的產品定義需求與在開發過程中靈活並根據新令牌和變化 的市場條件而進行調整的需求之間的差距
2.第一個循環或者螺旋是在階段2的早期 進行的客戶聲音研究
3.走訪的目的是傾聽和觀察，而不是“展示和遊說”。在第二個螺旋期間，項目團隊展示 提出的產品演示
4.階段-關口必須 是敏捷的、適應性強的、靈活的。螺旋式開發伴隨 活動進行——階段的交疊和活動（並行活動）——是完成這一目標的方式
5.“並行執行”：
項目團隊通過並行執行活動而不是連續地執行活動來推動活動進行。其原則 是：當信息可靠且穩定時則繼續進行
在某些情況下，將活動從某一階段移動至更早的階段是可接受的，其效果是階段交疊
6.團隊所擁有的信息應該依據以下幾個方面進行判斷：
7.一句忠告：只使用不可能變化 的那部分數據
8.關口可以通過允許第五個不同於普通決策（繼續/終止/重做/擱置）的決策來加速運行：有條件通過
9.採取 措施使你的構思到發佈體系敏捷、靈活、適用性強。藉助用戶建立螺旋式開發—建立測試—反饋—修改的循環，以便那事確認產品的正確性並確保早期 的購買意向。建義採取並行機制，允許活動在階段的範圍內進行交疊，考慮階段的交疊——為節約時間，將某一活動提前移至前一個階段。要注意風險的存在，注意平衡好延遲成本和失誤成本
D.高效、精益、無浪費
1.採用精益生產的技術——價值流分析——將所有的浪費和無價值增加的工作從你的構思到發佈體系中消除
2.兩種陷阱：
* 交付物過多
* 1）由於項目團隊並不清楚什麼信息是需要的，所以他們增加交付物——他們準備了一份過於全面的報告
* 2）過錯也可能來源於企業階段-關口系統本身的設計。系統中經常包含非常複雜的模板，無論在哪一關口都要填滿
* 要求過多的非價值增加工作
* 一些企業的流程將任何可能的活動都加入到每個關口中，結果就是在每個階段產生大量任務和活動。此外，很多階段-關口流程隨著時間的推移，由於越來越多的修飾工作加入系統而變得過於笨重
3.我們應該非常謹慎而不混淆冗餘（冗餘被定義為做一些不增加價值的工作）與精神上的懈怠或者馬馬虎虎執行（忽略確實能增加價值的關鍵任務，卻幾乎不去投入時間和精力地做這些工作）
4.價值流是以最大化客戶價值為目的的所有流程步驟的連接。在產品開發中，價值流代表與新產品或者服務有關的所有價值增加和非價值增加活動的連接
5.一個典型項目中所有的階段、決策點及關鍵活動繪製出來，並加註每個活動的典型時間和指明的決策。流程應該工作的方式和流程實際的工作方式的區別變得顯而易見
6.一定要擺脫浪費、冗餘及額外的負擔！如果不增加價值，則將其消除
E.指標、團隊問責和持續改進
1.新產品開發中的持續改進具有以下三個要素：
* 擁有績效指標，度量一個特定的新產品項目執行的好壞
* 建立團隊對結果的問責制。當項目不符合指標時，項目團隊的所有成員都對績效結果負全責
* 建立學習和改進機制，要集中精力在修正原因上——防止問題再次發生——而不是在故障表面簡單處理或者懲罰團隊，這樣只會變得更加糟糕
2.必須 進行持續 學習和改進：如果在結果度量過程中發現不足而不採取措施，同樣的錯誤就會反覆上演。在發佈後評審過程中，當項目團隊未完成目標時，根源分析就會隨之而來，確定不足的原因並防止其復發。關注的焦點在於持續改進——一個學習型的組織——而不是在於歸咎團隊，產生一個恐懼和懲罰的文化
3.發佈後評審
* 第一重評審在產品發佈後不久進行，對初步的結果進行評估，確定校正和修改需求，項目團隊對項目進行一項回顧性分析——對項目從開始到結束的非常詳細 的評審
* 目標是明確 如何 使下一個項目更好和更快：每個項目都要比上一個項目更好
F.面向開放式創新的階段-關口
1.採用“開放式創新”創造一種開放式創新的階段-關口系統來處理此類項目。落實好基礎設施、新指標以及文化的變化來確保開放式創新發揮作用
2.在開放式創新中，企業的目光由內至外，再由外至內，涵蓋創新流程的所有三個方面，包括觀念化、開發和商業化
3.確定哪種開放式創新模型對你的企業是合乎邏輯的（內向、外向、觀念化、聯合開發、引進 許可、出售許可還是聯合營銷）並根據這種開放式創新模型開發出合適的階段-關口系統
G.生命週期管理與階段-關口
1.生命週期管理的目標：
* 確保擁有開發項目在初始發佈期之後很長一段時間的願景並且也要考慮長期的投資項目
* 確定“必須要做”中需要作為新產品“進化”計劃部分的舉措，使得這些附屬項目在需要的時候可以及時得以進行
* 詳細規劃對新產品的退出戰略，包括未來數年後何時不再需要對新產品的支持
2.生命週期階段-關口模型
* 關口1：構思篩選、機會分析
* 關口2：批准通過的項目作為路線圖的候選，批准通過小型的商業項目
* 關口3：批准通過開發，將項目包含到開發組合中
* 關口4：開始進行商業化和營銷方面的投資，進行現場試驗 ，批准通過生產試驗 ，批准通過產品生命週期計劃
* 關口5：商業化發佈，銷售和生產的開始
* 關口6：發佈後評審；針對批准在所有市場發佈的產品，宣佈成功，項目團隊解散 。實施產品發展計劃然後是一段長時間的產品管理和發展（從關口6至關口7）
* 關口7：產品開始進入淘汰，需要考慮商業影響和轉移用戶計劃
* 關口8：產品淘汰計劃成功結束並決定/宣佈服務終止日期；遷移剩餘用戶
* 關口9：產品生命結束——產品終止
3.諸如產品發展（擴展、更新和修改）、產品終止、客戶轉換、產品處理或回收這些問題都非常重要，應該作為生命週期計劃的一部分
H.自動化的階段-關口系統
1.自動化的好處是雙重的：完成流程活動與交付物需要更少的時間；與流程執行相關的行政任務負擔顯著降低
2.階段-關口自動化的另一個好處是，在項目團隊成員之間和與關口決策者或者高管間溝通上的簡化及知識共享
I.在設計下一代階段-關口系統中常見的錯誤
1.六西格瑪設計初衷是用來降低產品缺陷並提高產品質量，因此六西格瑪是對缺陷率而言的
2.“定義、測量、分析、改進、控制”（DMAIC）觀念並不完全能與模糊發明前 相結合。“當一個構思產生時，你是不希望以傳統的DMAIC框架來進行不必要分析的”
3.對於健全的產品組合管理來說，有效的階段-關口系統是十分必要的，通過建立嚴格的關口，一些較差的項目就被淘汰——通過漏斗效應，總的結果是一個更好的產品組合
4.IT工具本身並不是強大的構思到發佈流程的替代：首先你需要一個固定的創新流程，然後軟件才會成為推動者
六、發現——尋找突破性的構思
A.對於重大新產品構思的短缺
1.一項關於創新的重要調查得出在眾多管理實踐中，有五個最重要的最佳實踐，包括擁有一個構思到發佈體系、資源管理創新戰略及市場遠見：構思管理、技術和資源管理、戰略計劃、產品-開發流程、市場調研
2.如果構思開始就很普遍，那麼不要指望階段-關口流程將其變成優秀的構思
B.從哪裡開始？從產品創新和技術戰略開始
1.有效構思產生的先決條件是為公司制定一個產品創新戰略，確定了戰略焦點的競爭領域或戰略競爭領域，就是公司想在什麼方面集中研發力量，公司希望從哪裡獲得構思
2.這些領域必須既有吸引力（大型的、增長的市場，並非激烈的競爭，開發新產品的良好機會），又可以在這個領域有效地利用公司的技術、營銷及生產等核心競爭力，以獲得競爭優勢
3.這些競爭領域逐漸成為公司構思的“搜索領域”。它規定什麼在範圍之內，可能更重要的是，什麼在範圍之外。
4.每個關口會議的首要問題是“這個構思和我們的創新戰略一致嗎？”沒有一個定義明確的創新戰略，公司很難做出合理、正確的項目選擇
C.客戶聲音法
1.不管客戶聲音法的普及程度如何，它在產生具有突破性新產品構思的有效性方面，受到許多使用者的高度評價，並且組成最受好評的5種方法
2.人種學研究或“野營”
* 人種學法，在營銷中主要用來形容人類文化學，包括對消費者進行實地調研或長時間觀察消費者行為，當消費者使用或者誤用產品時，他們會進行觀察和調查
* 雖然它不是很普及，但是這種方法的有效性得分非常高，排名第一
* 觀察法極其依賴觀察者的技巧
* 人種學法不一定適合所有的產品類型和市場
3.客戶拜訪團隊法
* 團隊拜訪消費者或使用者；他們一般採用深度訪談方式，這種訪談主要是基於精心準備的訪談指導來發現使用者的問題和對新產品的需求和需要
* 在普及程度和有效性的綜合方面，它是第一名
* 最好的問題是間接並可推理的
* 突出的優勢是，在這些訪談會話期間的確定、關注消費者問題及不能用言語描述需求的能力，這是新產品構思的重要來源
* 主要挑戰是如何使客戶配合公司訪談（同意參與訪談並提供誠實的回答），發現實施這個十分有價值的研究的時機，培訓訪問者並設計一份問題合理的訪問指導
4.客戶焦點訪談小組——問題發現
* 焦點小組由客戶或使用者一起參與，來為新產品確定需求、問題、最關心點及建議（在產品開發中，焦點訪談小組法通常是用來檢測概念，而不是產生構思），主持者巧妙地把討論的關注點集中在客戶的問題或需要上，然後幫助使用者處理這些問題
* 焦點訪談小組法是挖掘客戶意見的成本有效且時間效率高的方法，尤其是在瞭解消費者產品市場方面
* 這種方法的挑戰包括：使正確的客戶同意參與研討中（尤其是選擇正確的B2B客戶問題）；尋找一個有焦點訪談小組技巧和了解產品知識的合適的主持者；成本問題
* 小規模的樣本調查幾乎不可能得到任何定量的結論
* 小組的效率很大程度上依賴主持者的技巧和中立
5.領先使用者（創新使用者）分析
* 如果公司精心挑選一些富有創造精神或領先的使用者，然後和他們進行密切合作，那麼公司可以期望得到更具創意的新產品構思
* 這裡的領先使用者指創新公司、組織或者走在市場潮流前面、需求遠遠超過普通使用者的個人，方法的關鍵在於跟蹤這些領先使用者軌跡，這些人是少數的——處於鐘形曲線的最右端
* 4個主要步驟：
* 1）確定目標市場和公司在目標市場的創新目標
* 2）決定趨勢：和在這個領域對新興技術和尖端應用具有開闊視野的人交流
* 3）通過網絡或問卷調查確定領先使用者
* 4）開發突破口：舉行一個由確定的領先使用者和關鍵內部技術和營銷人員參加的研討會
* 優勢在於，創新型客戶，很有可能幫公司開發出下一個新產品，而這就是一種揭示新產品是什麼的方法
* 主要挑戰是，確定哪些是創新型用戶，讓創新型用戶參加場外研討會，然後合理組織並正確地進行研討會議
6.客戶或使用者設計
* 公司邀請客戶或使用者來幫助產品開發人員設計下一個新產品，這樣的話，他們可以為產品的顯著改善提供很多意見
* 優點是，這些見多識廣的使用者為設計下一個突破性創新的新產品指出明確方向，正因為他們知道他們自己的需求和需要，只能應用於一些特定的產品類型
* 挑戰是，如何 利用有效工具來讓那些使用者設計產品
7.客戶頭腦風暴和逆向頭腦風暴法
* 經常用於B2B市場的客戶活動上，或者在針對客戶產品上取代關鍵點小組會議。需要聚集一些使用者，然後公司和客戶或使用者一起進行正式的頭腦風暴研討會，從而提出新產品構思，為了發現產品的缺陷和不足，公司會採用逆向頭腦風暴法來進行研討會
* 使用這種方法是有代價的，並且困難重重：組織活動可能相當耗費時間；讓那些商業客戶參加活動也是一項艱鉅的挑戰；而且來自同一行業的成員（潛在競爭對手）參加研討會時，組建小組問題就有點棘手
8.客戶諮詢委員會或小組
* 這種方法需要客戶諮詢委員會或進行中的使用者小組的幫助，讓他們就問題和新產品方面的需求給些意見
* 比較適合用來維護良好的客戶關係，但是並不是最適合構思產生的方法
9.愛好者社區（Community of Enthusiasts）
* “網絡人種理論研究”在是人種學上的新發展，只不過它是在網絡上進行的。當人們在博客或在推特上發表東西、向公告欄投稿時，公司就會“傾聽”。通過對這些內容的分析，公司可以確定主題、問題和潛在的產品新構思
* 優勢是，一旦建立社區，維護社區的成本可能相當低廉，公司可以深入瞭解使用者社區正在發生什麼，以及使用者的問題和需求
* 挑戰是，這種方法需要大量的技巧、洞察力和時間來對內容進行分析，這種方法可能只應用於少數產品類別，如運動器材、電腦軟件、寵物等具有高參與度的產品類別
D.面向構思產生的戰略方法
1.戰略構思方法可以用於確定行業或者市場中的變動、混亂或者干擾，這通常預示一個新興的市場或者一個重大的新產品機會
2.核心競爭力是指那些讓公司擁有顯著的預先優勢或優勢地位，從而使公司區分於公司的競爭對手的技能和知識
3.建議進行一次徹底的行業和市場評估。分析價值鏈；確定行業因素；回顧歷史趨勢，制定未來方案
4.偶爾 ，徹底的或階段性變化的創新可能會大幅度地改變行業的前景
5.當突破技術產生時，之前的大多數公司通常在後來不再是主導公司。這種現象稱為成功專制（Tyranny of Success）
6.公司如何從新興技術尋求構思？
* 首先，不斷地關注公司所在行業的外部技術前景
* 下一步，關注其他行業研究相關問題的技術，再從中尋找新技術
* 當發現新技術時，評估它成功的可能性
* 1）當前技術不能滿足的客戶需求
* 2）出現新的客戶需求（外部環境轉變導致的結果）
* 把眼光放到客戶要求之外，並要比主流市場和使用者看得更遠
* 最後，一定要做很多實地調查
7.最大的危險是那些公司沒有看到即將到來的危險！而瞭解這些威脅並預測機會需要很強的間接視力能力
8.有助於培養公司間接視力的關鍵問題包括：
* 行業中哪家公司理解事前預警，並對其實施行為？
* 公司過去的盲點是什麼？
* 其他行業是否存在類似的舉動？
* 周邊客戶（鄰近市場、之前的客戶）及非直接競爭者說了些什麼？
* 什麼樣的未來可能真正不利於（或幫助）公司？
* 有考慮到未來方案嗎？
9.未來情境的價值，研究的問題包括：
* 最好的未來情境是什麼？
* 公司外部環境中可能的最差的未來情境是什麼樣的？
* 表示這些未來情境的一些相關特徵是什麼？
10.運用情境設想法主要是設想某個或另一個“未來情境”是可行的，然後評估每個決策制定的結果，並對每個可能的未來進行假設
11.競爭力分析目的是理解他們的優勢和弱點，為什麼他們在競爭中會取得勝利或失敗，以及公司可以從它們的失敗教訓或成功經驗中學到什麼
E.啟動公司戰略措施
1.舉行一場綜合會議或研討會議來總結公司戰略措施——戰略分析、預測市場和技術突破、邊緣視覺、設想備用情境及競爭力分析
F.採用開放式創新作為構思的主要來源
1.開放式創新有一個優勢，即從發明者、科學家、供應商、設計者、消費者及小公司那裡挖掘構思、知識產權、技術甚至成品——這些都是超出公司自身工程或研發部門有限能力的巨大資源。主要劣勢是，作為新產品構思的來源，很多開放式方法只能應用於一些特定類別的產品，這種方法需要耗費大量的時間和工作來詳細調查、徵求、處理和加工構思或知識產權
2.擁有相對簡單的技術和B2C產品的公司十分適合開放式創新方法
3.從最有效到最無效排序的構思產生的開放式創新方法：
* 1）合作伙伴和供應商：從外界合作伙伴和供應商尋求新產品構思，優勢是供應商和合作夥伴可能會帶來超出公司專業技術的技術能力，問題是供應商和合作夥伴也許和公司一樣缺乏創造能力，所以不要期望從這個來源獲得很多好的構思
* 2）訪問外部技術團體：從外部科學和技術團體那裡尋求構思和技術解決方案
* 3）搜索小型公司和新創公司：訪問小型公司和新創公司，然後從這些公司中獲得構思
* 4）外部產品設計：包括通過網絡邀請公眾——客戶、使用者及來自外界的其他人員——來獲得的成品設計（而不僅僅是構思。有時被稱為“群眾外包”（Crowd-Sourcing）
* 5）構思外部提交：是通過網絡或者公司網頁邀請公司的客戶、使用者和外界其他人士來提交他們的新產品構思
* 6）外部構思競賽：舉辦一場構思競賽並邀請外界人士來提供構思
G.技術開發和基礎研究——改變競爭基礎
1.如果公司可以進行基礎研究或開發新技術，那麼確保在公司的發現階段建立這個研究單元。基礎研究和技術開發將會頻頻撒下重大新產品、產品族或者平臺的種子，這是一個極為重要的新產品構思
H.專利計劃
1.專利是一個很好但總是被忽略的有價值的信息來源，其中包括新產品的構思
2.公司員工可能是非常好的新產品構思的潛在來源。建立內部構思捕捉系統。但很多公司對此理解錯誤
3.內部構思捕捉：通常包括正式地從公司員工中徵求構思（通常通過內部的網頁或使用購買的軟件），然後，通過一些正式的和結構化的流程來篩選和處理這些構思
4.舉行一個MRG或外部構思產生活動
* MRG就是主要收入來源（Major Revenue Generator）。MRG活動是一項外部公司活動，其目的在於，公司能在數天艱苦工作結束的時候，至少得到或找出一些重要構思
* 第一天的早上，把聽眾分成多個“分場討論小組”（Breakout Teams）。小組的任務是：“90分鐘時間來確定我們的市場環境中正在發生的重要趨勢、轉變、變化的客戶趨勢及潛在突破”
* 第一天的下午：在同一分塊討論小組中，分配一個新任務，這一次讓他們確定在他們和他們客戶所在的行業中，將會影響市場和可能改變公司經營方式的重要技術轉變
* 到第二天中午，開始進入機會籌劃（Opportunity Mapping），讓小組描繪出一些在他們的評估中所得到的機會——這通常意味著確定和列出一些大膽構思和“意外的發現”。最後全體成員使用評分板給這些構思投票，然後，用“綠點”標註得分較高的構思
* 在活動結束之前 ，一定要確定出“最佳結果”，並讓團隊為每個構思制定一個“前進計劃”——建立研究構思的團隊和接下來的步驟——以此作為兩天活動最後的活動內容
5.開展一場內部創新“秀”：這個創新“秀”就像貿易展會一樣，員工自行搭建展臺，並展示他們的能力、技術和有關未來的熱門構思
七、前期工作：從發現到開發
構思是不能長期保存的，必須對它們採取一些處理措施。當該構思還有新意的時候，它的管理人要有熱情，要為它而活，並且如果需要的話，要為它而死
A.博弈的最初幾個步驟
1.新產品成功的關鍵經常存在於早期或者開發之前的活動：做好準備工作，實施堅實的客戶聲音工作，同時獲取銳利的、早期的而且基於事實的產品定義
2.產生一個構思，並把它轉換成一個成功的產品概念和堅實的產品定義，由一個堅實的商業項目支持的全部步驟。有人稱之為“模糊的前期（工作）”或者產品創新。在你的公司裡，它可能是模糊的；但對於最佳創新企業，它絕不是模糊的——它是被（有效）管理的
B.第一階段：確定範圍
1.第一階段中的指導思想是“投入少許資金，收集一些信息，這樣項目可以根據這些更好的信息在關口2進行重新評估”。要對項目的技術優點和市場前景進行快速而經濟的評估
2.第一階段活動的總結——確定範圍
* 第一階段的目的：對所提出的項目構思的一個相當快速、內部的範圍確定
* 第一階段的活動
* 前期市場評估：快速地確定產品的市場前景，潛力、可接受程度，要求；非細緻的市場研究，只是依靠已經取得的及內部的（信息）來源有原則進行的偵查性的工作和案頭研究
* 前期技術評估：對技術可行性、可能的技術解決方案、技術風險、工藝性（或者供應來源）和知識產權方面的問題的概念性評估。對合作夥伴的檢查
* 前期商業和財務分析：一個商業的理性檢查 ，對商業準則和財務前景的一種基本的、快速的檢查；（檢查）可能的投資回收期
* 針對第二階段的建議和行動計劃：一種通過/終止決策意見，推薦的行動計劃【時間表、資源、人員和人次；交付物和（進入）下個關口的日期】
3.確定推薦的項目是否具有商業前景：
* 評估市場吸引力和潛力
* 估計可能的產品可接受程度
* 判斷競爭狀況
* 把構思塑造成一種試驗性的產品設計
4.第一階段可以相對經濟地獲取市場信息的來源：
* 實行因特網收集
* 你自己的圖書館
* 搜索內部報告
* 關鍵客戶
* 組織帶有少量客戶的中心小組
* 競爭對手的廣告
* 你自己的員工
* 諮詢和研究公司
* 金融商行
* 政府機構
* 行業專家
* 行業協會
5.前期技術評估，第一階段的第二個方面，是指把提議的產品交給公司的技術人員——研發、工程和運營方面的人員——進行評價（通常這個節點上項目團隊至少有一名技術人員）。目的是確立初步的、大略的技術和產品性能目標，實施一項非常初步的技術可行性研究，指出可能存在的技術風險
6.與夥伴合作會為項目帶來（目前）缺失且必需的技術和資源，但是也會存在風險和成本
7.在這一早期階段，對預期的銷售、成本和所需要的投資的估計都很可能被過高地推測，更多是的作為一種“明智地檢查”
C.第二階段：確立商業項目
1.你獲得一個好的構思，或者有時候獲得一個無價值的概念，並把它轉變成一個由強健的商業項目支撐的一鳴驚人的新產品定義
2.第二階段活動的總結——確立商業項目
* 第二階段的目的：重新定義已提出的產品概念，使之成為成功產品的定義，從而為項目進入開發階段建立一個堅實的基礎。結果包括，一個已定義的產品，目標市場及對由一個堅實的商業項目作為支撐的技術可行性的理解 。詳細的市場調查和技術調查導向一個商業項目，其內容包括集成的產品定義、項目合理性證明及項目行動計劃。
* 第二階段的活動
* 客戶需求和願望研究：（運用）客戶聲音研究來確定產品訴求，進行面對面採訪或者實地駐紮（人種學研究）——深入的市場研究。確定什麼是“價值”，什麼是“客戶利益”；從用戶或者客戶的觀點出發 ，尋求定義一個成功產品的概念
* 競爭分析：對競爭狀況進行詳細觀察——同時涵蓋直接與間接（觀察）。確定誰是競爭對手、產品的優勢和劣勢、預期的未來產品、定價情況、競爭對手的其他優勢和劣勢、他們如何進行競爭及其表現
* 市場分析：把來自上述兩個研究的所有市場信息，連同更深入的第二手信息，都集中到一起。確定市場規模、趨勢、細分狀況和（比例）大小、買家行為和競爭對手的狀況。依賴於第一階段中的類似的來源，只不過要更深入得多
* 具體的技術評估：把這些市場輸入轉化成一種技術上可行的產品設計或者概念。
* 概念驗證：在全面同意開發產品之前市場測試——第一次真正的“建立-測試-反饋-修正”螺旋過程。和客戶或用戶一起測試已提出的產品概念
* 財務和商業分析：審視該項目的商業依據，包括戰略評估（適應性和影響）。同時也要（進行）一個核心能力評估，並描繪合作（或者外包）戰略，還包括國際因素的作用。要進行一項詳細的財務分析：淨現值（NPV）、內部報酬率（IRR）、回報和敏感性分析，也要有一個風險評估
* 行動方案：對項目提出建議（通過/終止），併為第三階段設計一份詳細 的行動方案——時間表、要求的資源、開發最後的交付物
3.商業項目具有 3個主要的構成要素：
* 產品和項目定義
* 項目合理性證明
* 行動計劃或者前進路線
4.產品和項目定義回答了“是什麼和為誰的問題”
5.集成的產品定義包括以下方面：
* 項目的範圍
* 目標市場定義——明確產品為誰開發
* 產品概念——該產品將會是什麼，能做什麼
* 產品帶給用戶或者客戶的利益，包括針對客戶的價值訴求
* 戰略定位
* 產品的特徵、屬性和性能要求
* 高級別的說明書
6.項目合理性證明：回答了“為什麼”的問題。也就是說，為什麼你的公司應該投資這個項目？是對商業、財務、利潤和風險這些要考慮的因素進行評審的基礎
7.行動計劃：回答了“如何做，由誰做和什麼時候做”的問題，列出了從開發到產品發佈期間的行動計劃
8.詳細的市場研究：一個用戶的“需求和願望研究”；一個競爭分析；一個用來測量市場接受度的產品概念測試；技術工作將市場“願望清單”轉變成一個技術上可行的概念。產品定義取得一致意見；同時制定一個徹底的項目合理性證明和詳細的行動計劃
D.實施客戶聲音研究：用戶需求和願望研究
1.用戶需求和願望研究目的是向客戶探詢從而向產品構思中添加內容——把產品相當粗略的構思發展成為一種完備的描述：（包括）利益、價值訴求、特徵、性能表現和設計要求
2.一個優秀的產品——這樣的產品能夠給客戶帶來獨特的利益——是取得成功的第一要素
3.只有通過理解物理特徵（產品特徵）和客戶感受（客戶感受到的利益）之間的相互關係，你才能夠坐下來並且設計一種成功的新產品
4.聚集客戶群——獲得一些關於產品價值和要求利益的見解
5.客戶聲音的用戶需求和願望研究的具體信息目標通常包括：
* 以現有的解決方案識別客戶問題
* 確定客戶沒有得到滿足的、沒有說出來的或者沒有明確表達的需求
* 識別客戶在一項新產品中的願望和偏好
* 確定（客戶）對當前 （競爭的）產品的喜歡和滿意的地方，以及對這些產品不喜歡和不滿意的地方
* 識別贏得訂單的準則和它們的相對重要性
* 鑑別訂單贏得標準，以及它們相對的重要性
* 研究客戶如何使用產品（他們的使用方法），以及他們在使用中面臨的問題
* 理解客戶使用的經濟性——對於客戶來說是全生命週期成本
* 需求能夠通過發現來了解：
* 產品或者服務特徵所傳遞給客戶或者用戶的利益
* 客戶所希望解決的難題
* 產品能夠讓客戶或者用戶做什麼
* “客戶的小聲抱怨”——那些通常是處於失意之中的客戶低聲悄語地說出的事情
* 傾聽他們的聲音，通過：
* 深入的個人訪談
* 聚集客戶和用戶群組
* 市場調查
* 在客戶聲音研究中提出的問題：
* 潛在的客戶現在是如何解決他們的問題的？目前的解決方案是什麼？
* 通過當前的解決方案，客戶或者用戶體驗到的哪些問題沒有得到解決？他們關注的焦點是什麼？
* 如果客戶能進行一次選擇，他們現在會購買哪種方案、產品或者品牌？
* 客戶的選擇準則是什麼——價格、某種特徵和功能、服務等
* 當前的（競爭的）產品在每個選擇準則中的排名是怎樣的？
* 客戶具體喜歡競爭性產品或者當前解決方案的哪些方面？
* 客戶在一項新產品中具體追求的是什麼？
* 客戶將準備做什麼樣的權衡
* 客戶是如何使用（以及誤用或者濫用）產品的？
* 客戶對經濟性（的理解）是怎樣的？
* 客戶聲音研究的要點和提示：
* 認真思考你的信息目標
* 使用一種結構化的問卷進行訪談，為什麼？
* 完整性：你會涵蓋所有你想要回答的問題
* 一致性：每名應答者以相同的方式、相同的詞句被提問
* 記錄：你擁有了一種持續 的記錄答覆的方法
* 這不是在銷售，而是在傾聽
* 採用一個實用的方向定位——尋找所追求的利益，以及產品應該是什麼樣的、應該為客戶做什麼——而不僅僅只是一個特點和規格列表
* 你是否正在收集正確的信息？做一個“預後驗”分析——在開始出去做訪談之前，假設該項研究已做完了——你已經有了這些問題的答案。給定這些答案（之後），你能夠做出設計和項目決策嗎？
* 確保受訪問者是具有代表性的——不僅僅是純粹為了方便而挑選出來的一些人或者客戶
* 沿著價值鏈向下遊移動，超出你的直接客戶之外，去搜尋市場需求的深刻見解
* 讓你的技術人員也對與到訪談活動中
* 親自從事訪談——整個項目團隊——這樣你能得到第一手的學習
* 研究客戶的方法或者使用環境，以及產品如何 與整個系統相適應
E.進行競爭分析
1.優秀的新產品的第二個關鍵要素是競爭分析，目的是：
* 理解競爭對手的產品及其優勢和弱勢
* 瞭解競爭對手如何經營——他們如何競爭、在哪裡及如何贏得客戶
* 對競爭戰略的評價和競爭對手的產品如何 與它的市場組合相適應，也許會提供一些有關你的產品發佈將會帶來的預期競爭性反應的線索，如它會引發強烈的市場抵禦嗎？
2.競爭分析中的關鍵問題：
* 誰是主要的參與者
* 競爭對手的產品的特徵、屬性和性能表現是什麼？
* 當你（的產品）投放市場時，競爭對手的產品可能會是什麼樣子
* 競爭對手還有什麼其他優勢和弱勢——如銷售力量、客戶服務、技術支持、品牌，廣告和促銷
* 競爭對手是如何運作的
* 競爭對手做得怎麼樣？
* （如果可能）競爭對手的成本曲線是怎樣的？其產量和產能如何？以及其利潤怎樣？
3.獲得競爭情報的方法：
* 找到所有可能的競爭文獻資料和競爭廣告
* 通過多樣的商業出版物實施一個因特網研究，尋找有關競爭對手的信息：聲明、新產品介紹、廠房擴建或者財務結果
* 深度獲得你的競爭對手的產品
* 描繪你的競爭對手的產品路線圖——他們近期的產品介紹及其時間表、特徵和性能
* 參觀商業展銷會
* 和你的銷售人員和服務人員交談
* 設計一些問題來向你的目標客戶收集他們關於競爭對手的意見：有關競爭產品、競爭對手的銷售隊伍、服務和定價的評價和見解
* 和供應商探討你的競爭對手
* 使用財務來源
* 僱用一家擅長（收集）競爭情報的諮詢公司
F.回溯市場分析
1.目的是描繪出具體的市場情況——市場分析——該描繪包括：
* 市場的規模、增長性和趨勢
* 市場細分情況——競爭對手的規模、增長性和趨勢
* 買家行為——在購買活動中的誰去買 、買什麼、何時買、在哪裡買、如何買等問題
* 競爭狀況
G.細緻的技術評估時間
1.技術人員必須找到一種滿足已經表達出來的客戶需求和偏好的方法，可能包括：
* 在你的技術人員之間的討論——來達成一個紙面上可能的技術解決方案
* 解決創造性的問題來處理主要的技術難題
* 頭腦風暴法以得出創造性的解決方案
* 諸如質量功能配置等技術來將市場要求轉變成為技術規格
* 詳細的資料收集和專利查詢
* 向外部專家尋求幫助
* 甚至也有一些物理性的技術工作
* 一些可靠的實驗或者實驗室工作（概念的語氣）
* 建模
* 構建一個粗糙的實物模型或者“原型概念”
* 設想可能的解決方案
* 如果是軟件產品，創建幾個屏幕頁面，編寫一些代碼
2.在詳細的技術評估中的關鍵問題
* 將會產生滿足市場要求的產品的可能的技術方案是什麼？
* 實現這一技術解決方案會涉及哪些內容？
* 技術風險和潛在的障礙是什麼？
* 你擁有必要的技術、競爭力和業績記錄來開發技術解決方案嗎？
* 如果在開發中進行合作：你的夥伴的技術競爭力怎樣？
* 在實現一個原型產品的過程中，所包含的關鍵步驟是什麼？
* 可能會出現 哪些法律的或者專利的、管理的及安全的問題？
* 產品可能會被怎樣製造或者生產（供應源）？
* 生產產品的單位成本是多少？
3.在第二階段花費不超過過第三階段開發成本的10%，利用10%的資金去獲取一些知識和信心
H.向客戶測試概念——開始螺旋過程
1.概念驗證是開發階段之前的最後一次測試，用來證實產品概念（因此，被推薦的產品）事實上是一種成功的產品：它檢查客戶的需求是否被正確地理解、解釋和轉化；並且在還不是太晚的時候對產品設計做出最終的調整
2.概念驗證不是一種前景研究，而是一種測試或者證實已提出的產品概念事實上是一個成功的產品——（客戶的）購買意向已經建立
3.概念測試的設計類似於設計客戶聲音的用戶需求和願望研究，主要在兩方面與用戶需求和願望研究體現出不同之處：
* 在概念測試中，你有一些東西向客戶展示來請求客戶的反饋
* 你尋找的信息類型與在用戶需求和願望研究中的不同
4.你能夠越好地傳達最終產品將會是怎樣以及能夠做什麼，你就能夠得到越精確的購買意向測量結果：
* 將口頭描述與視覺形象聯繫在一起使用
* 為客戶考慮，展示產品及其包裝的圖片或者描繪圖都能夠給予顯示
* 使用模型（如初始的工作模型或者實體模型）或者成本低廉的速制產品原型來向客戶進行展示
* 發揮創造性，並且運用你的筆記本電腦和可得的軟件的能力
* 如果你的項目風險和風險數量足夠大的話，嘗試使用視頻演示或者也許是在你的電腦上的一個交互 演示來進行完整的訴求展示
5.概念測試是探求客戶對產品的反應，從而深度評估（該產品的）市場接受程度和預期的銷售額，信息目標包括以下方面：
* 觀測客戶對推薦產品的興趣程度
* 觀測客戶對產品概念的喜愛程度
* 區別的程度
* 一個對比的測量——觀測客戶對與其現在正在使用的競爭品牌或者產品有關的概念的偏好，以及產生這些偏好的原因
* 客戶可能對該產品的預期支付價格的說明
* 客戶在某個具體價位的購買意向的說明
* 在最終確定定位戰略方面的有用信息
6.概念測試的結果僅僅提供了一種可能的產品接受程度的暗示——不存在什麼保證，可能會高估市場接受程度。幾點原因：
* 應答者傾向於肯定的回答
* 儘管應答者可能說他們會購買你的產品，但考慮到經常重複購買產品的情況，他們也可能會繼續購買競爭對手的產品，也就是說，分開購買
* 並不是在你定義的目標市場中所有的潛在客戶都會充分地接觸你的新產品
7.實施概念測試的提示和暗示：
* 在準備概念陳述的時候要現實一些。應該能夠反映當你的產品投放市場時所存在的真實世界的環境，只突出強調那些將會實際包含在最終產品中的好處和性能
* 不要過分推銷
* （概念描述）要清楚。如果想要他們給出有意義的回答和反饋，客戶必須充分理解該概念
* 和正確的潛在客戶或者用戶聯繫。確保參與你的產品測試的客戶是你的目標市場的真正代表
I.建立螺旋過程
1.第二階段開始螺旋過程。這是深思熟慮的螺旋——建立、測試、反饋、修正——通過設計融入項目計劃。不是對於某個問題的膝跳反射。螺旋過程在這裡開始，並且恰好一直持續到發佈之前
J.商業和財務分析
1.還需要的，是核心競爭能力評估以及額外的資源和能力如何通過合作伙伴或者外包而被供應。另外，在使得產品走向成功的過程中的國際因素也應包含在這裡。
2.兩種類型的財務分析是有價值的：
* 計算回收期——多少年你才能拿回你的投資？
* 實施一個相當簡明的折現現金流量分析（現值NPV和內部收益率IRR）——特別是一個主要的新產品項目實施五年後
3.兩種類型的風險評估應該被包含：
* 財務風險：這裡你要建立一個敏感性分析。在產品開發中很少有我們確定的東西，除了一個事實——你的數字總是錯誤的
* 項目風險：這一分析概述了所有能夠在項目中出錯的地方，其可能性以及其結果的影響，還有“然後怎麼做”
K.行動計劃
1.商業項目計劃包括：
* 關於該項目未來的建議：繼續、終止或者擱置
* 詳細的開發計劃
* 針對第四階段，即測試和驗證階段的計劃
* 一項初步的製造、操作或者供應源計劃
* 草擬的市場發佈計劃
八、挑選成功者——投資合適的項目
A.做出正確的投資決策是極其困難的
1.要想在產品創新上獲得全勝，有以下兩種方式：
* 正確地做項目
* 做正確的項目
2.項目選擇上的諸多挑戰
* 對於可得資源來說太多開發項目
* 均衡不佳：組合中太多次要項目
* 組合中很少或幾乎沒有對企業高價值的項目
* 不佳的項目優先次序劃分
* 沒有組合管理流程
B.項目選擇只是組合管理構成之一
1.組合管理的其中一個部分就是關口——企業階段-關口體系中的決策點，在關口處將制定重要的繼續/終止決策並將資源分配給項目
2.組合管理與資源分配有關，也與企業戰略有關，關乎均衡：在風險與回報之間、維持與增長之間、短期與長期開發項目之間權衡的最優投資結構
3.組合管理是一個動態的決策過程，據此企業的活躍新產品（或開發）項目列表不斷地更新和修改。在這個過程中，對新項目進行評價、篩選、優先次序劃分；再有的項目可能被加速、否決或下調優先次序。將資源進行分配和重分配給活躍的項目。決策過程的特點是不確定性和變化的信息、動態的機會、多重目標和戰略考慮、項目之間的獨立性及多決策者和地點
4.組合管理中的兩個決策層次
* 戰略組合管理：戰略桶（Strategic Buckets）的建立、戰略產品的劃分及技術路線圖
* 戰術組合決策（個別項目的選擇）：做什麼樣的具體的項目，優先級是什麼樣的，分配什麼樣的資源
5.關口和組合評審
* 關口：
* 項目儘早淘汰並將需要的資源輸入到值得開發的項目中
* 項目選擇只是處理“樹”的問題
* 組合管理處理“森林”的問題
* 組合評審：
* 都是戰略契合的嗎？
* 有正確的優先次序嗎？
* 項目應該被否決或是加速？
* 項目是否已經得到正確均衡，適當地搭配，是否存在過多的小而不重要的項目？
* 擁有足夠的資源來操作所有的項目，一些項目應該被否決或者待定？
* 企業是自給自足的嗎？
C.最大化你的組合價值
1.最簡單的方法是隻將每個項目的淨現值在電子表格中計算出來，如果淨現值為正，則項目關口的決策就是繼續 ；並且在組合評審中，將你的項目按順序排序——從最好到最差——根據淨現值
2.淨現值可以應用於以下兩個方面：
* 依據淨現值在關口處進行繼續/終止決策
* 在組合評審中，根據項目的淨現值對項目進行排序，作為利潤指標有以下幾點優勢：
* 1）貼現現金流量分析認識到獎金具有 時間價值，並且讓那些具有較長髮布期和遙遠 的未來收流的項目牌不利位置
* 2）這是一種現金流方法並避免了會計和權責發生制的常見問題
* 3）貼現現金流量分析並不是十分強調對未來多年之後現金注預測
3.確定淨現值：
* 內部收益率（IRR），使淨現值為零的貼現率數值；內部收益率為項目提供投資回報率的百分比
* 投資回收期，即收回初始投資的時間年限
4.為了明確項目風險，建議進行敏感性分析，測試了關鍵假設，如果在這些不同的“假設如果”場景之下，收入仍然為正值，我們就會得出結論：項目的合理性對於提出的假設不敏感。然而，如果某些“假設如果”場景產生負的收入，那麼這些假設就非常重要：重要的項目風險就被識別出來
5.問題：淨現值方法假設財務預測是準確的（但是財務預測通常是不準確的）；淨現值方法假設只有財務目標是最重要的，與戰略上的考慮是無關的；也忽略了成功的概率和風險；事實是淨現值是一種“非有既無”的投資決策
6.特點：需要項目團隊成員提交該項目的財務評估：這意味著他們必須做一些調研、做一些以事實為依據的預測及考慮項目的商業影響和結果。折現的現金流（貼現現金流量）的方法的使用，這種方法是評估投資的很好的一種方式。所有的貨幣金額折現到今天，從而適當地對那些發佈多年的項目進行扣除
7.利用生產力指數對項目進行排序
* “讓鈔票發揮其最大的作用”，就是將想要達到最大化的指標（在這種情況下是淨現值）除以約束資源（需要的研發資金）得到比值，可能選擇使用研發人員或者工作月，或者項目剩餘的資金成本（或者甚至是資本金）作為約束資源。
* 公式：生產率指數=項目的淨現值/可以投入項目的剩餘的總資源
8.通過採用期權定價理論或者預期商業價值（ECV）來引入風險
* 預期商業價值方法近似於金融市場中使用的期權定價模型。預期商業價值的計算是基於決策樹分析並考慮未來項目的收入流、商業和技術上同時成功的概率及商業化成本和開發成本
* 它包含了任何新產品項目所固有的概率和風險；模型認識到繼續/終止決策過程是逐漸遞增的（購買期權的概念——是階段方式的決策過程）；其處理資源有限的問題並根據這一約束將組合價值最大化
9.利用評分板方法來對開發項目進行評級和排序
* 關鍵的指標、標誌或者項目的描述都是很好的成功預測。如果我們知道這些預測是什麼，就可以開發一種評分板並用評分板以更專業和預測的方法對項目進行評級和排序
* 每名高層管理者對項目進行以1-5或者0-10分制的標準對項目進行評估。項目評估中對關口決策者的評分進行統計和合並，計算項目吸引力評分：加權或者不進行加權的問題評分加總
* 成功的預測包括：
* 1）戰略契合和定位適合企業創新戰略且針對明確的戰略環境的項目具有更大的勝出可能
* 2）產品優勢：獨特的、優越的、差異化的產品是新產品成功的第一動力並且是重點指標或預測
* 3）利用核心競爭力：那些無法增強企業優勢的逐步淘汰的項目具有極大的失敗的可能
* 4）市場的吸引力：市場規模、潛力及競爭態勢——也成為評分板上的另外一個問題
* 在建立評分板體系的時候，最好保持問題數目在十個以內
10.使用經過證明的評分板方法來進行新產品項目選擇：
* 1）因素1：戰略契合和重要性
* 項目與企業戰略一致
* 項目對戰略的重要性
* 對企業的影響
* 2）因素2：產品和競爭優勢
* 產品帶來特有的客戶或用戶利益
* 產品為客戶/用戶帶來傑出的現金價值
* 不同產品與競爭對手
* 對產品概念和積極的客戶/用戶反饋（概念測試結果）
* 3）因素3：市場吸引力
* 市場規模
* 市場成長和未來潛力
* 競爭對手在市場中的利潤
* 競爭——競爭的激烈程度（負面）
* 4）因素4：核心競爭力影響
* 項目改變核心競爭力與競爭優勢在以下方面：技術、生產/運營、營銷/溝通/品牌、配送/銷售隊伍
* 5）因素5：技術可行性
* 技術差距大小
* 企業對技術的熟知程度
* 技術對企業的新穎性（初級到萌芽）
* 技術複雜程度
* 技術結果日（概念證明）
* 6）因素6：財務回報與風險
* 財務機會大小
* 財務回報（淨現值、期望商業價值）
* 生產力指數
* 財務估計的準確性
* 風險等級與化解風險的能力
11.比較方法：Q排序和層次分析法方法
* Q排序方法是：關口決策者團隊中的每名成員有一副卡片，每個卡片上都有其中一個項目的描述。根據對所有項目的討論，每名團隊成員對這副卡片進行重新排序為從“高”組到“低”組五個類別（或者排序為簡單的“是”和“否”兩個類別），根據預先制定的標準對每個項目進行評價。關口決策者的結果被匿名統計在圖表中並展示給整個團隊。團隊然後將在給定的一段時間內對結果 進行非正式的討論。然後在匿名和個人的基礎上重複這一過程，然後是另一個討論期。在第三輪之前 ，關口決策者團隊通常對項目的排序在每個標準上達成共識
* 最薄弱的方面是關口決策者給予對項目的整體意見，沒有提供結束的標準；對一些企業的抱怨就是決策過程對在關口決策者團隊之外的人們來說不是很透明——整個過程帶有政治的氣息卻並不使用任何標準
* 層次分析法（AHP）對於決策制定來說是一種涉及將多個選擇標準構建成一個層次結構、評估標準的相對重要性、根據每個標準比較項目及確定項目的整體排名的方法。評價是基於項目和標準的配對比較
* 排序技術和層次分析法似乎並沒有在商界得到認可
12.有區別地對新技術平臺進行評估
* 如果進行高級技術項目、技術開發或者技術平臺開發，那麼設計並實施一種為這些項目量身定製的系統。不要強迫項目通過常規的階段-關口流程
* 評分板最適合實施更多的定性標準並被推薦用於評估這樣的技術項目
* 針對先進技術項目採用的評分板
* 1）企業戰略契合：一致性、影響
* 2）戰略槓桿：規範的地位、增長平臺、耐久性（技術和營銷）、與企業內部的其他業務協同
* 3）技術成功可能性：技術差距、程序複雜性、技術技巧基礎、人員和設施可得性
* 4）商業化成功可能性：市場需求、市場成熟度、競爭強度、商業應用技巧、商業假設、監管/社會/政治的影響
* 5）回報：盈利的絕對貢獻（五年累計）、投資回收期（“猜測估計”）、商業啟動的時間
D.戰略組合管理
1.建立戰略桶（Strategic Buckets）
* 戰略桶運作令人最簡單的原理：實施戰略相當於將資金投入具體措施上，實際上意味著“設定支出目標”。當提及產品創新時高層管理者希望將企業資源支出在何處——項目是什麼類型及在什麼樣的產品、市場或者技術環境中？還有希望在每個環境中支出多少？
* 確定戰略桶大小：
* 1）一項歷史評估——資金在過去12-14個月中所投入的地方
* 2）針對最近項目的結果分析
* 3）對現有資源分配的評估
* 一些企業常見並可用會考慮的度量：
* 1）戰略目標
* 2）項目類型
* 3）跨戰略環境
* 4）產品線
* 5）技術或者技術平臺
* 6）熟悉矩陣
* 7）地理佈局
* 8）通過開發階段
* 9）缺口分析——將項目整體考慮
* 對當前資源進行細分：
* 1）項目類型：新產品、改進、銷售隊伍要求、平臺
* 2）市場：市場細分、市場部門或地理佈局市場
* 3）技術：技術類型或技術成熟度（萌芽期的、穩步發展的、初級的）
* 4）項目規模（通過累計三年的銷售額）
2.開發一種產品戰略路線圖
* 企業的產品戰略路線圖根據時間線，對重大的新產品和平臺開發進行定義，通常時間線延續至未來五年
* 技術路線圖來自產品路線圖。技術路線圖對為實施（開發和採購）產品路線圖中的產品、平臺技術和技術平臺所需的技術和技術平臺進行佈局
* 路線圖是用來使項目具有方向性和戰略性的，但並不提供詳細的產品定義
* 劃定需要融入產品路線圖的重大舉措是一項多層面的任務，包含：
* 1）戰略評估
* 2）對現有的產品進行組合評審
* 3）競爭力分析
* 4）技術發展趨勢評估
* 5）市場趨勢評估
E.融合管理要素：關口、組合評審及路線圖
1.企業的產品路線圖概述企業可能會進行哪些項目並擁有長期的視野；“未來的項目”及為每個項目預留的嘗試性保證
2.關口系統管理著當前處於活躍的項目，關口處繼續/終止決策依據持續而實時的基礎。組合評審定期地關注整體活躍的組合和擱置的項目
3.三個系統共同得出對項目的決策：
* 開發產品戰略路線圖，為可能的開發組合考慮未來
* 階段-關口：當根據路線圖的時序無誤時，進行地點標記的項目開始進入階段-關口系統，扮演了對想象的路線圖進行檢查 和均衡並提供反饋的角色：隨著活躍的項目被終止，路線圖進行相應的更新
* 組合評審：當項目通過階段-關口系統中的關口2。一旦“處在產品組合中”，項目甚至很多其他項目在組合評審中將進行詳細審查
F.數據的完整性
1.如果數據不健全，那麼即使世界上最好的項目選擇系統也是毫無用處的，要注意，工具的精度遠遠地超過項目數據的質量。APQC研究表明，組合管理挑戰是數據完整性，是完整性的缺失
2.確保更有效數據的第一步是保證信息要求的明確，這個流程應該指定：
* 階段及尤其是每個關口中的最佳實踐活動是項目團隊將要執行的
* 關口及最重要的信息需要根據每個繼續/終止決策點明確定義
3.第二個關鍵問題是向項目團隊灌輸問責制的思想。使項目團隊對他們所做出的預測負責。這樣的話，預測將更加準確並符合現實，數據完整性得到改善
G.組合方法的通用性和有效性
1.財務方法主宰著組合管理。財務方法包括各種盈利能力和回報指標，如淨現值、內部收益率、預期商業價值、投資收益率、經濟增加值或者投資回收期
2.其他方法也很普遍：
* 戰略方法：讓戰略來約束組合是一種非常通用的方法，包括戰略桶、產品戰略路線圖及其他以戰略為驅動的方法
* 氣泡圖或者組合圖：最為通用的是風險回報圖，但是很多氣泡圖的變形在被使用
* 評分和評分板模型：等級評估通過在關口處使用評分板獲取並加總得到一個項目吸引力評分
* 檢核表：項目通過一組肯定/否定問題來進行評估
H.對組合管理的建議
1.建議就是使用這些方法的組合：沒有一種方法能完美有效，所以進行組合
2.對於那些大膽創新項目和重大新產品項目：
* 使用一種財務分析方法，即淨現值（以及內部收益率和投資回收期）、生產力指數，但是不要在早期關口使用。過早地進行財務篩選將終止幾乎所有確定的項目，財務分析在關口3通常很受歡迎
* 最好也使用評分板（評分模型）方法。因其效益、效率及符合管理者的風格而備受好評；也會得到強大的組合並優於財務模型
* 引進一些精心挑選的成功標準——如首年銷售額、發佈日期及盈利指標——在關口3之前
* 對於低風險和小型的開發項目——如產品改進、修補或者擴展——其他項目選擇方法更加適當可行
* 組合管理不僅是關於戰術的項目選擇——你必須考慮戰略的問題。使用戰略桶及戰略路線圖來將戰略轉化為項目投資決策，餅圖和氣泡圖——為管理者提供概覽企業開發組合的有效方法，這些圖表是對關口會議和組合評審的合理補充
* 數據可靠性也是一項挑戰，有效的構思到發佈體系的關鍵結果
九、讓關口真正起作用——嚴格把關的關口
A.關口遇到的挑戰
1.最大的挑戰是如何讓關口變得有效
2.關口的定義
* 關口：是項目回顧和決策會議——階段-關口中的構思到發佈系統中的重要繼續/終止決策點
* 關口控制者：是制定決策的人和擁有資源的人，他們有選擇好的項目來開發的責任
* 關口控制：是一系列的管理實踐、行為、程序和決定性在關口處做出決策的業務規則
3.沒有嚴格把關的關口：一旦項目得到批准，它就不會再被終止
4.七個我們不能終止項目的原因
* 1）動量（勢頭）
* 2）說“不”很困難
* 3）政治的原因
* 4）項目團隊不願意放棄項目——很堅決
* 5）這在計劃中
* 6）不完全或者不可靠的數據
* 7）沒有終止項目的方法
5.虛設的關口，舉行關口會議並且做出繼續項目的決策，但是資源並沒有被分派下去
B.嚴格把關的關口——學會將一些項目“扼殺在襁褓中”
1.嚴格把關的關口所必需的要素
* 1）在進程中對關口有清晰的定義
* 2）數據集成
* 3）正確的傳輸
* 4）項目小組對結果負有責任
* 5）清晰的繼續/終止和排序標準
* 6）關口處的資源分配方法
2.確保在有限的可用開發資源的情況下，項目的數量是合適的。全心全意地執行四個項目比敷衍了事地執行10個項目好
3.一個基本原則是，每個關口的項目數量應該和階段的成功成反比，這可能是一個蹩腳的規則
4.平均損耗曲線，認為傾向平均的決策是最理想的，可以理解為：階段1應該有七個項目，階段2應該有5個項目，階段3應該有4個項目，同時1.5個會發布——從關口1到關口5，基本上是一個1/5比例的損耗曲線
5.一些好的企業行為
* 跟蹤每個關口的項目終止率。早期的關口終止率應該是最高的，在關口3之後，終止率應該趨近於0
* 如果早期關口的終止率接近於0，那麼確實有問題存在了：沒有嚴格把關的關口
* 相比那些更低風險、更高可預知性的短期項目而言，冒險性項目的終止率應該更高
* 在早期終止項目會比在後期終止更划算
6.項目不能在沒有配給資源的情況下被批准，否則，結果將是虛高的關口及過多的項目
7.使用計分卡，將計分卡用於早期階段的檢查，項目被關口控制者在關口會議的時候根據關鍵的標準進行打分
8.使用正確的圖：我們應該謹慎地說出這些標準是什麼（NPV、（ECV）、IRR還是投資回收期）以及什麼是不同種類項目的障礙
9.使用成功的標準：“明確每個關口的成功標準對於每個項目中已定義的階段是很有意義的”
10.嘗試讓項目小組進行自我評估：一些公司鼓勵項目小組在關口會議前自己完成計分表的填寫（自我評估）。在關口處展示過程中的標準：過程中的標準能夠反映項目進展的好壞，以及它是否在正軌上朝著目標前進，不好的績效並不是項目終止的指示牌
11.關口會議要在正確的時候舉行：當一個項目完成了一個階段的工作並且需要資源來進行下一個階段的工作的時候。考慮到一個列表，在表中列出正在進行的項目、他們的優先級及現有的資源分派（按部門或者按人員）。管理者不能在沒有解決資源問題的情況下，一直往正在進行的項目名單中添加新項目
12.產品組合管理系統應該與你的關口進程相結合。產品組合複查應該定期舉行（通常每年2-4次）這比關口更加全面
C.關口的效率
1.高效關口的要求，考慮以下幾點：
* 1）每個決策點只是一個連續的有條件的進程中的一個暫時委任
* 2）關口過程必須保持一個合理的接受錯誤和拒絕錯誤的平衡
* 3）項目評估用不確定的信息和不可選的經濟數據來描述。著重比較新產品檢查和開發前期關口評估與傳統商業投資決策的要求之間的實質性區別
* 4）項目評估包括多樣化的目標，也包括多樣化的決策
* 5）評估方法必須是現實的且易操作的
2.關口的結構，設計優良的關口和關口會議是有一個共同的方式的，它們有三個主要的共同點：
* 1）需要傳達的信息：期望必須是清晰給出的
* 2）準則：為了做出好的決策，你的關口控制者需要決策標準——可操作的（意味著它們在關口會議上真正被使用）、明確且清晰地被大家理解的標準
* 3）輸出：項目回顧會議經常以一個相對模糊的決策結束，關口必須有清晰的輸出。輸出是關口會議的結果，包括一個決策（繼續/終止/中止/再循環）及一個前進路徑：
* 繼續，意味著著就這麼幹下去
* 有條件的繼續——項目得到了批准，資源也像上面說的那樣被分派，但是這些是受制於一定條件的——一個時間框架
* 終止，意味著“結束項目”——停止項目的所有工作，不在花費任何額外的時間和金錢
* 擱置，意味著項目滿足了關口的標準（它是一個好的項目），但是有更好的項目要進行或者資源不足以分配給這個項目
* 再循環，與生產線上的“返工”相似
3.關口是質量控制檢查點
* 項目之前階段的步驟是否以正確的質量形式進行
* 項目領導者和團隊是否正確地完成了他們的工作？
* 所提供的信息是否良好——數據完整嗎？
4.一個三部分決策鑽石
5.關口標準的種類
* 迅速檢查：這是為了瞭解項目是否已經為關口複查做好了準備，這經常會以檢查清單形式解決——一個對於所需的信息的均值，並依此排序
* 業務評估：在每個關口，關口控制者會使用不同的業務評估標準，關口決策的依據是什麼，繼續/終止及項目排序標準：
* 1）必須達到的標準：這些是最基本的肯定/否定或者淘汰問題
* 2）繼續/終止標準：這些是典型的定量標準，包括財務指標和障礙
* 3）應該達到或者有限排序標準：這些是高度令人滿意的項目的特徵，但是部分的“否定”並不意味著項目的終止，而是以此來決定項目在這些只是一個目的得分
D.關口控制的提示和建議
1.當評估新項目與在管道中正在進行的項目比較吸引力時，只評估新項目的相對位置。不要試著對所有在管道里的其他項目進行重新排序
2.應該儘可能地保持各個關口的標準一致，各個關口的財務指標必須清晰地變化 ，尤其在早期關口
3.太過嚴酷的關口會扼殺所有好的項目，一個嚴酷的經濟指標會扼殺它們
* 關口1所需的信息——一個簡單的構思表格，不是財務指標
* 關口2所需的信息——僅根據初步的投資，給出一個簡短的關於市場、技術和業務評估列表
* 關口3所需的信息——整個商務案例，包括完整的DCF經濟分析
4.對於不同類型的項目使用不同的標準：
* 對於較小型、較低風險的項目（線性延伸、更新或者微調），你使用的財務指標應該比NPV更易計算、更方便使用
* 計分卡也可以用在較低風險的項目上。但是計分卡必須根據項目的規模和屬性進行修改
* 技術開發項目，財務指標幾乎沒有用處
E.誰是關口控制者
1.一些原則 ：
* 每個關口的管理者都有要得對下一個階段所需的資源進行審核批准
* 因為資源是有不同的用處的，管理者必須闡明不同的功能區域——研發、市場、工程、運營可能還有銷售、採購和質量管理
2.關口3：
* 包括那些對項目未來的成功起到至關重要作用的人員
* 在每個關口中，有一些關口控制者應該是一致的，整個評估小組的組成不應該有較大的變動
* 不同類型的項目有不同層次的關口控制者
F.如何運行關口
1.關口控制者的執行規則的典型清單
* 1）關口控制者必須舉行關口會議並且出席
* 延遲或者取消會議是不可以的
* 如果你不能參加，那麼相當於你投了贊同票
* 2）關口控制者必須收到並且閱讀相關信息並且在會議之前做好準備
* 如果有問題在會議前聯繫關口協助者或者項目小組
* 不要在關口會議上搞“突然襲擊”
* 3）關口控制者不能要求項目小組提供那些不需要的信息或者回答不必要的問題
* 不要隨意地回答“我知道了”
* 這不是一個展示你的男子氣概或者政治影響力和非凡能力的會議
* 4）關口控制者不能隨意打斷展示者
* 要給小組一個不受打擾的展示時間
* 問答必須是公平的——不是惡意的
* 5）關口控制者必須根據當 關口的標準來做出決策
* 關口控制者必須回顧每個標準最終達成一個共識
* 打分表需要每位關口控制者在會議上填寫
* 6）關口管理者必須是有原則 的
* 不能有私下的議程
* 不能有無形的標準
* 7）決策必須是根據事實和標準做出的——而不是根據感情和直覺
* 所有項目必須平等一致對待
* 不許越過關口——不能有特殊的對待
* 所有項目的標準一致並且以同等的嚴格程度對待
* 8）必須做出一個決策
* 在工作日內做出
* 如果所需的信息都已經提供，你就不能延遲決策
* 記住：這是一個需要速度的系統——關口控制者不能造成不必要的延遲
* 9）決策結果必須告知項目小組
* 立刻
* 面對面通知（而不是通過E-MAIL）
* 10）如果決策是繼續項目，關口控制者必須以實際的計劃來支持項目
* 保障資源（金錢和人員）
* 同意對項目小組的人員放寬時間
* 任何一名關口控制者都不能撤銷繼續決策或者否認已經同意分配的資源
* 11）如果決策是延遲
* 關口控制者必須盡力去尋找資源
* 不能保持延遲3個月以上——繼續或者終止
2.無論什麼時候項目遇到麻煩，項目領導者需要使用紅旗。紅旗會很快被進程管理者瞭解到，他會和團隊領導會面，來討論情況的嚴重程度，會提醒關口控制者，可能會安排一個緊急關口會議
3.以下任意一種情況出現時都要放出紅旗：
* 技術障礙
* 項目計劃：如果項目比之前關口設定的時限長了很多，或者項目連續兩次沒有達到里程碑的要求
* 產品特徵和規格：進行了修正或者放寬
* 銷售預期：比預期的銷售額有很大的變化的時候
* 交貨成本：產品成本有了很大的變化的時候
* 資源：沒有能夠提供之前 保證的資源給項目小組
* 商業案例：如果任何影響項目經濟前景的變化出現
G.促進關口的方法
1.自我管理，項目小組自己進行回顧並且自己做出繼續/終止決策
2.電子（信息化）的關口：在不依靠別人的情況下，關口控制者對項目進行電子化的打分，同時加上評論。全球化的關口控制小組聚到一起舉行電視會議來辯論這些分數，分析項目的不同，然後做出繼續/終止決策
3.虛擬關口：沒有真正的關口會議，關口控制者只是簡單地回顧關口信息，然後在不依靠別人的情況下電子 化地給出一個繼續/終止決策。最大的一個缺點是因為會議沒有真正的舉行，關口控制者沒有機會來進行激烈的討論及以此帶來的學識。是在沒有得到完全信息的情況下做出的繼續/終止決策
H.讓關口有效
1.只有關口有效，整個進程才能有效
十、開發、測試和上市
A.在第三階段期間的並行活動：開發
1.最明顯的活動是對產品原型的物理開發
2.第三階段的任務：
* 1）實施開發計劃
* 2）實施企業內部產品測試（實驗室測試、α測試）
* 3）執行有限客戶測試
* 4）開發製造（運營）流程
* 5）更新商業/財務分析
* 6）（為第四階段）開發詳細的測試計劃
* 7）為第五階段開發發佈計劃
3.交付物：
* 1）開發的產品
* 2）全面的市場發佈計劃
* 3）全面的運營計劃
* 4）對第四階段的測試計劃
* 5）商業分析
B.實施計劃
1.實施第四階段的計劃，檢測和驗證（行動、資源、人、時間、時間安排和關鍵時間點）
2.項目開發階段常常遇到一個主要挑戰是：產品的定義不準確，或者情況發生了變化——用戶或者客戶的要求在項目開發階段改變了，解決方案是螺旋式的開發或者敏捷開發，在開發的各個階段都要尋找客戶投入和反饋
3.產品的決定性試驗是進行客戶對產品設計反應的試驗
4.在進行早期的建立和測試的反覆過程中，必須使客戶弄清楚你們開發項目所處的具體階段——這是一個早期的試驗樣本，不是市場試驗品或準備出售的產品
C.縮短開發時間
1.為了更早地實現財務目標，也可以減少開發目標變動的概率
2.縮短開發時間的有效途徑：
* 編排好優先級和重點
* 一次搞定
* 前期工作和定義
* 組織一個跨職能的執行團隊
* 並行流程
3.一些減少開發時間的具體方法：
* 使用流程圖
* 使用計劃工具
* 增加靈活性
* 將截止時間視為神聖不可侵犯的對象
* 擁有一個靈活的資金來源
* 不管怎樣都向前推進
* 保持簡單性
4.產品的物理開發必須由一個完善的開發計劃驅動 ：
* 行動和任務的時間表
* 每項行動或者任務需要的資源，特別是人員、工作時間和錢
* 整個開發過程所需要達到的里程碑或者標誌性的時間節點
5.估算時間和工作投入：
* 整個項目開發團隊需要共同開發一個時間表
* 時間估計必須實事求是和客觀
* 使用歷史做為一個參照
* 考慮一些突發因素
6.里程碑是項目實施中的那些用來檢查時間表預算情況的檢查點。如果一系列的里程碑連續消失或者沒有達到要求，這個項目就應該用紅色小旗標註出來：這個項目明顯出現了問題
7.里程碑必須可以量化，並且可以和時間安排結合在一起
8.成功的項目開發者的一個共同特點是非常忠於計劃和時間表
D.到達第四階段：測試和驗證
1.目的是為整個項目提供最終和全部的驗證：商業產品，它的生產和市場。特別活動包括：進一步的室內測試，用戶使用或者使用測試，市場測試，試驗性生產或者運作
2.第四階段任務：
* 執行第四階段的測試
* 更新財務分析
* 為第五階段準備最終的發佈計劃
* 制定發佈後的計劃
3.第四階段測試：
* 繼續企業內部的原型測試、α測試或者實驗室測試
* 產品的客戶測試
* 測試市場、試銷或STM
* 工廠或運營測試，工廠試生產或有限的生產和運營
4.偏好測試——將產品展示給個人或團體用戶，並衡量他們的興趣、喜好、偏好和購買意願——可以完成很多事，能對可能的市場接受度提供一個更加準確的解讀
5.延伸試驗 （或β測試或現場試驗）允許客戶在一段更長的時間內使用一種產品，而且通常是在自己的範圍內使用。特別適宜於複雜的產品——需要一個學習階段的產品，需要花費一段時間來讓客戶發現產品的長處和不足
6.客戶測試的目標：
* 決定產品是否能在實際使用環境中正常運行
* 決斷產品是否為客戶所授受
* 測量客戶興趣、喜好、偏好和購買意願的水平
* 衡量價格敏感性——偏好和意願如何受價格影響
* 決定客戶對於產品反響最強烈的利益、屬性和功能
7.客戶測試的一些建議：
* 謹慎選擇測試場所
* 提前與客戶簽訂協議
* 蹲點
* 讓客戶驗收測試結果
* 事先說明在成功的測試中會發生什麼
8.客戶測試——不客實施與否，以及如何實施——都與新產品的成功有著顯著的相關性
9.最終測試：將所有的市場因素混合在一起——產品、價格、廣告、營銷、銷售人員等——測試它們的綜合效果
10.模擬測試市場（STM）：是一個從新消費產品中得出的相對便宜卻又非常有用的預測市場佔用率和銷量的方法。被用於將客戶反應與市場計劃信息相結合來預測可能的銷售容量
11.測試市場（或嘗試銷售）是測試一種新產品的終極形式，而它的市場計劃早於最終的投放。選擇一個有代表性的客戶樣本，決定新產品的期望銷量，測試兩種不同的處理方法，看哪種能夠得到更好的結果來評估兩個（或多個）備選投放計劃，適用於B2B產品
12.當不確定性和風險很高時，測試市場是有用的
E.決定發佈
1.在產品進行到滿負荷商業化之前，全面的財務分析是非常必要的
F.最後一步——第五階段：進入市場
1.市場發佈計劃（MLP），是一個簡單的將新產品引入或進行市場發佈的行動計劃，包括三個部分：
* 營銷目標
* 營銷策略
* 營銷計劃
2.營銷計劃是你階段-關口系統中不可或缺的一部分。這個計劃應該儘早在第二階段就開始，通過初級網絡結構和商業項目的組成。全面的營銷計劃應該在開發階段進行起草，並在其後的階段不斷進行修改
3.市場目標必須遵循SMART規則：
* S——特殊性
* M——定量性
* A——行為導向
* R——可實現性，同時有延展性
* T——有時間限制
4.形勢估計是一種情形分析——它將相關信息綜合在一起，然後問：“那麼然後呢？所有這些信息對於你計劃實施的發展有什麼作用呢？實施的含義又會是什麼呢？”
5.在設計產品和發佈計劃之前，必須對目標市場有一個精準的定義
6.怎麼選擇或確定一個目標市場呢？第一步是細分市場——也就是定義市場細分部分。第二步是選擇適當的市場細分 部分作為目標市場
7.市場細分是描述在市場內的社會群體或成群的人，這些群體內部有著一定的相似性，而群體之間卻不一樣。也就是說，在一個群體內部的人（或公司）或多或少地展示 了相同的購物特性和行為模式，同時他們與不同群體的人或公司是有很大不同的
8.目標市場選擇標準：
* 細分市場的吸引力
* 競爭狀況
* 適合度
* 進入的容易程度
* 相對優勢
* 盈利能力
9.產品策略——準確地說產品會是什麼——與目標市場的選擇是緊密相關的。目標市場定義和產品決策共同決定了市場戰略前沿的發展，也是市場計劃開發的前沿和核心
10.是由什麼決定“產品策略”的呢？
* 產品定位
* 產品利益和價值
* 特性和屬性
11.如何給新產品制定價格？
* 1）產品的目標市場和定位策略是什麼？
* 如果你的市場定位特別，那麼在本質上你就可以達到一個小型的壟斷形式
* 相反，如果產品與競爭品沒有顯著不同，而且目標市場有其他競爭者，那麼有競爭力的價格制定政策就顯得很合適
* 價格是對抗競爭者最容易的一種策略，而產品優勢可能在若干年後才呈現出來
* 只有當你有持續的和真正的成本優勢時，將價格作為主要的競爭武器才有意義：你的產品在設計、技術或者生產成本上真正低於競爭者
* 2）其他的戰略手段
* a）撇脂與滲透
* 一些學者認為一個有滲透性的價格策略應該依靠低價格、大批量及低的生產成本
* 撇脂策略，這種新產品瞄準的是那些產品有高價值的市場，消費者也願意花很高的價錢來進行購買。每單位的利潤很高，但是每一批量卻很小
* 撇脂策略是應用於開始階段，旨在進入高價值的細分市場
* 當產品獲得認可並且部分收回投資時，就開始使用滲透策略：增加生產規模，降低價格，力爭獲得市場支配權
* b）總體商業戰略：新產品價格必須按照商業總體戰略設定
* 3）產品的價值是什麼？所有新產品的定價歸結為消費者對產品價值和貢獻的評估
* 4）如果還存在懷疑，就進行消費者調查：通常，唯一準確估計消費者產品價值的方法是通過市場調查
* 5）什麼是貢獻利潤？開始定價分析的地方在利潤分析的頂線上，而不是底線上
* 6）促銷價格是什麼
12.管理者常常受困於“成本加成”的心態——價格是根據成本而不是產品本身對消費者的價值來制定的
13.如今你不但需要有超級棒的產品、有競爭力的價值主張，還必須進行有力的宣傳
14.一個有效的市場宣傳計劃是由項目領導和團隊共同開始開展的，傳播策略本身則是項目團隊的責任
15.在與宣傳機構開會之前 ，有一些事情要做：
* 詳細說明宣傳目標
* 詳細說明目標市場和定位策略
* 描述目標市場
* 將產品信息傳遞給機構
* 審查計劃和同意
* 1）審核媒體計劃
* 2）考察每個被機構推薦的媒體
* 3）確定目標客戶以怎樣的頻率接收信息
* 4）審查創意
* 5）檢測創意
* 6）目標價值的評估
* 7）評估
16.財務計劃很重要：首先，它提供了新產品預算，詳細地記錄了發佈所需要的花費。其次，財務計劃是最終繼續/終止決策的重要考慮因素。最後，財務計劃提供了標杆，對於發佈計劃的控制方面非常重要——確保了新產品發佈在進行中
十一、在你的公司中實施階段-關口
A.設計並實施階段-關口
1.如果企業當前的產品開發流程已經超過三年之久，或者流程沒有得到其應該得到的結果，或者流程恰恰缺少前一章所闡述的成功流程的一些構成要素，那麼，或許就是要對整個流程進行一次徹底檢查
2.如果企業根本沒有新產品流程，或者流程是“推著走的”或者非正式的，那麼也是考慮建立一個專業系統的時候
3.設計（或重新設計）和實施階段-關口分為三個階段進行：
* 1）奠定基礎：進行創新績效評估
* 2）設計（或者重新設計）企業的階段-關口系統
* 3）實施階段-關口——改變管理方式
B.階段1：奠定基礎，進行創新績效評估
1.理解問題是解決問題的第一步，目的是充分了解企業當前的構思到發佈流程，決定需要修補什麼並描繪新系統的要求
2.尋求高層管理者的保證投入
3.組織一個階段-關口設計團隊
4.舉行“啟動”活動
5.對於當前的實踐進行內部審計
6.以其他企業為標杆
7.進行一次全面的文獻回顧
8.關注公開可以獲得的東西
9.詳細規劃下一步驟
10.確保高層管理者簽署保證
C.階段2：設計（或者重新設計）企業的階段-關口系統
1.團隊的最終階段-關口系統包括：
* 對於構思到發佈體系的概述
* 階段描述：就是每一階段的目的及在每一階段需要什麼活動
* 交付物：每一階段的結果或終點的交付物是什麼？
* 關口描述：關口的標準是什麼？
* 關口程序：在每個關口處，誰是關口決策者？
* 關於組織：跨職能項目團隊的組成應該是什麼樣的？
* 什麼“在”流程中？新系統處理哪些項目？
* 跨業務單元之間有多少靈活性呢？
2.設計流程時，一定要處理職能及與企業中其他流程融合的問題
D.階段3：實施階段-關口——改變管理方式
1.設置一個階段-關口流程主管
2.在各個層次上保證承諾和關注
* 說服所有人接受產品創新的需求
* 審視你自己的記錄
* 使用事實來支撐階段-關口的潛在利益
* 為證實對於常規的構思到發佈體系的需求，排除任何不成功的項目
* 處理障礙和偏見：組織中的一些人對於構思到發佈體系的最初的反應可能是不太積極的
* 關注自上而下開始
* 將對階段-關口的承諾寫入企業任務和戰略計劃
* 如果階段-關口承諾並不在企業計劃中，那麼至少將階段-關口的實施和使用納入人員的關鍵績效指標（KPI）中
* 使用試點項目並獲得快速成功
* 獲得組織的關注和承諾是成功實施新系統的條件
3.與你的階段-關口系統進行交流
4.提供培訓：軟技能、硬技能、階段-關口培訓
5.使項目進入階段-關口
6.指標：
* 流程後指標：時效性、開發和資本成本、財務上、成功率、企業由新產品所產生年銷售額的百分比、由新產品所產生的銷售增長（或利潤增長）的百分比
* 流程中的指標：關口會議（及交付物）的質量、“來源於系統規則的偏差”、“確實處於”系統中的項目的比例、在開發管道中的項目的準時績效、預算執行績效
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