剛滿30歲的星巴克似乎正提前遭遇中年危機，中國市場上正被以瑞幸、連咖啡為代表的年輕國產咖啡品牌“圍剿”。其中年紀最大的連咖啡也不過只有3歲。壓力之下，始終慢半拍的星巴克終於要邁開步子，發力外賣市場。
吹風許久的星巴克外賣，這一次會不會又是隻聞樓道聲？
另一方面，面對巨頭星巴克的發力，年輕的新秀有底氣應戰嗎？著力點在外送市場的咖啡新零售們怎麼辦？
一、進軍外送，星巴克準備好了嗎？
在6月底的財報分析師會議上，星巴克總裁兼CEO Kevin Johnson透露了中國區外賣服務的最新信息，表示中國團隊正在與一家大型科技公司商討派送方面的合作事宜，且預計能在今年年底前成型並付諸實施。
皓哥認為，星巴克進軍外賣更像是一場咖啡王者保衛戰，但是想打好這場保衛戰，並不容易，畢竟現在消費者意識覺醒以後，已經不再是由賣方說了算的時代。況且，進軍外送市場還得先過四道關卡。
第一道，門店的供給不足，必然遭遇產能瓶頸。
相信大家都有這樣的感覺，在星巴克購買飲品多數都要排隊等候，少則十分鐘，多則半小時，很少能隨做隨走。星巴克咖啡都是門店現做，人手有限，滿足堂食需求尚有壓力。這麼捉襟見肘的供給能力，讓人汗顏。
若要開拓外賣市場，訂單量一定會在短時間內暴增，現有門店供給必然無法支撐。這就需要對門店進行擴張改造、開設外賣專用通道，增加產能。類似麥當勞、肯德基的甜品站是其可參照的樣本，但是問題又來了，門店改造並非一朝一夕能夠完成，但凡裝修過的人都知道，成本控制、空間設計、人員遞增等，都是擺在前面的障礙。
第二道，弱化“第三空間”概念，降低品牌形象等隱性價值。
一流的線下門店體驗，可以說是星巴克的立身之本。有人曾說，去星巴克已經不是單純喝咖啡的，更多的是滿足朋友之間的交流和溝通，商務會談、閨蜜下午茶這些都是星巴克最先帶給國內消費者的新鮮體驗，甚至可以說其締造了一種生活方式。星巴克立足“第三空間”概念，強調獨立於家庭、職場，幫助消費者在寬鬆、舒適的環境中自由的釋放自我。
若後端供給沒跟上，外賣引起的產能分流就會直接影響門店的消費體驗。更重要的是，開展外送業務，將會影響星巴克在消費者心智中的第三空間屬性，動搖門店立身根基。並且，外賣的互聯網屬性，將會削弱星巴克沉澱已久的精神、文化特徵，影響品牌的深層、長遠價值。
如果星巴克的魂不在了，那麼你還願意買這杯咖啡嗎？
第三道，咖啡品類特殊，對物流配送要求極高，否則影響產品品質。
咖啡對時間敏感，熱飲在下單20分鐘內必須送到，否則將明顯影響口感，並且還要求在配送過程中不能灑杯，因此相對餐食等品類，咖啡的配送難度更高。
同時，外送競品已建立了相對成熟的配送體系，這對星巴克形成了不小的壓力。譬如連咖啡自建的配送體系，要知道早期連咖啡就是為第三方品牌咖啡提供外送服務起家的，這也為其積累了紮實的垂直配送能力；瑞幸咖啡由順豐完成，自帶高服務品質屬性。
美國CBNC近期透露，星巴克將與阿里巴巴達成合作。即便如此，阿里的即時配送體系仍需要一段時間去適應咖啡品類，以達到星巴克CEO王靜瑛強調的“外送產品品質與門店產品品質相同”的嚴苛配送標準。
第四道，制定恰到好處的定價策略，保持線上線下渠道協同。
由於星巴克價格本來就高於外送競品，若是配送費全部由客戶承擔，就會導致總價過高，遏制一部分消費需求；若配送費全由星巴克承擔，一來增加成本，二來也會衝擊門店業務，弱化線下優勢。因此，如何與消費者分攤配送費用，以平衡體驗、成本等多維度因素，對星巴克來說也是一個不小的考驗。
雖說星巴克的消費群體對價格的敏感度並不是很高，但是誰的錢也不是大風颳來的，為什麼要浪費？
二、以連咖啡為例，細看互聯網咖啡的差異化壁壘
即便挑戰重重，星巴克進軍外送市場勢在必行。做生意最怕的就是別人都有，我沒有。不管是有多大牌，難免會像梅西一樣“慌得一批”，不過在皓哥看來，它的加入也將給國內市場，帶來一劑強心劑。
面對昔日巨頭的防守反擊，互聯網咖啡當然不能坐以待斃，不少人都在問這些年輕的品牌又將如何應對呢？以自身的短處去拼別人的長處，當然辛苦且勝算低，皓哥建議互聯網咖啡們不妨在如何打造差異化上做足文章，打造自己的商業壁壘，固守城池內迅速迭代升級短板，繼續開疆闢土。
連咖啡以外送為核心的“車間模式”，打造了極高的外賣供給效率和差異化的用戶體驗。
基於“車間模式”，連咖啡的線下門店大幅簡化，只負責製作、配送，不負責接待。職能的聚焦使線下能夠批量規模化生產，製作效率更高。當前，其全國日均派送量已超過10萬杯，日峰值達40萬杯，後端產能可見一斑。商場如戰場，有過峰值的派送經驗，自然比紙上談兵的預估更為靠譜。
同時，“咖啡車間”面積小、不追求黃金位置，因此能迅速增加覆蓋廣度和密度。這能使連咖啡在生產配送中無限靠近用戶，縮小配送半徑，保證配送時效和產品品質。皓哥從知情人處瞭解到，預計在今年底，其“咖啡車間”將達到500家，配送時間將控制在15分鐘以內。
如前文提及，星巴克採用“門店模式”，同一門店既要保證線下體驗，又要支持外送。若不給予門店改造，無法保證產能供給。同時，星巴克門店對選址、面積、設計要求高，所以可預判其難以在短時間內迅速擴散，縮短配送時間，深入生活場景。
連咖啡擁有較強的產品SKU升級迭代能力，能為消費者提供更豐富、獨特的選擇。
由於具備互聯網基因，相對傳統咖啡品牌，連咖啡更易get到時下年輕人的口味嗨點。同時，線上銷售大數據能輔助其分析品類的受歡迎程度，及時調整產品。此外，線上貨架的形式，也決定了連咖啡的產品上線流程簡便，耗時更短。
其已發佈了超過30款飲品，其中包括防彈咖啡、粉紅椰子水、蔓莓無花果雪昔等小爆款。
通過不斷迭代SKU，連咖啡能不斷為用戶打造出新鮮感，增強老客粘性，並嘗試以新品拉新，覆蓋更多用戶群體。
而這是模式較重的線下企業無法比擬的。以星巴克為例，其新品研發時間較長，有的甚至長達三年，難以跟上時下年輕人的口味變化。並且在新品推出前，星巴克還得與市場部、門店協調，耗時長，步伐遲鈍。
藉助微信生態紅利，利用“社交+情感”運營策略，完成傳播裂變。
作為移動互聯網的基礎設施，微信號召力不言而喻，尤其是它的強關係鏈屬性，使得朋友圈傳播會產生無限的裂變可能，帶來低成本的大流量。同時，用戶在轉發分享的過程中，也能獲得更多參與感和情感釋放。
拼多多正是抓住了微信社交紅利，通過“低價商品+微信拼團”玩法，給用戶帶來實惠和樂趣。短短兩年，用戶量便突破3億，成為最迅速達到千億GMV的平臺。
連咖啡也深諳此道。比如，它重新定義了咖啡的社交文化，不僅可以線下“一起品”，也可以“微信送好友”；亦或是搶福袋的新玩法，通過朋友圈、群分享來低價享咖啡等。這些新穎的社交運營手段，擊中了消費者的情感溝通、趣味、利益訴求，以此觸發了他們的主動分享行為，最終幫助連咖啡迅速實現了流量裂變，輻射至更廣闊的消費圈層。
三、增量市場下，存在廣闊空間
皓哥一直很欣賞這種商業邏輯，那就是共同培育市場，攜手做大市場，切增量市場的蛋糕，那才是真正有利於行業良性發展。所以就算星巴克入局外送市場取得成功，並不會給“連咖啡們”帶來直接衝擊。畢竟國內咖啡市場存在的廣闊空間，也給了數頭巨鯨並肩齊驅的機會。
作為巨大的增量市場，咖啡市場遠未到存量博弈的階段，百花齊放才是。
數據顯示，目前全球咖啡消費市場的規模約12萬億元，中國僅700億元；且國人人均年咖啡消費是5杯，日本、韓國是300杯，全球平均為240杯。可見咖啡在中國的滲透率遠低於全球平均水平，而市場滲透率不足，則意味著行業天花板還很高，具有萬億級的增長空間。
因此品牌只要找準定位，做出差異化體驗，都有機會在龐大的市場中分得一杯羹。有如在國內個人洗護市場，既有主打去屑的海飛絲，也有佔領柔順特質的飄柔，還有主打專業洗護的沙宣等。最奇妙的是，他們同屬一個集團。所以外送咖啡市場不僅能容下星巴克這個巨頭，也能給咖啡新玩家們留下一片肥沃的處女地。
當然，海闊憑魚躍。後起的咖啡新零售們在這個龐大的增量市場中，能躍多高、能遊多遠，能否有朝一日成長為一頭真正的巨鯨，還得看其自身的體質和潛力。
其實，連咖啡重構了咖啡零售的“人貨場”，對行業遊戲法做了新的探索。
其模式淡化了傳統咖啡館“以門店為中心”的概念，更強調“以人為中心”，即人在哪裡，咖啡就在那裡。通過即時配送，滿足用戶隨時隨地的消費需求。
同時，連咖啡還帶來了更豐富的消費場景。在線上構建出了以“咖啡社交”為核心的虛擬消費場景，完成了原本要通過見面才能滿足的咖啡社交需求。比起錢，現代人更缺乏的是見面的時間。熟人之間有大量的咖啡社交需求，因為時間不允許而被放棄。而連咖啡將請喝咖啡這一行為，從線下轉到了線上，降低了人與人之間咖啡社交的門檻，為咖啡創造了新消費場景。且在線下開闢了辦公、機場、家等更多元的消費場景，產生了更多的消費機會。
四、結語
或許在不久之後，咖啡這個舶來品將真正融入國人的生活。彼時咖啡不僅僅是一杯提神的飲品，更將成為一種新的生活方式。在此背景下，誰將會成為繼星巴克之後，又一個國內超級咖啡品牌？作為消費者的我們，不妨一起期待。
撰文 | 錢皓，何玉嘉亦有貢獻
排版 | 千亦
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