在我們談論新零售的時候，我們在談論什麼？撇開新零售概念，新零售的本質是什麼？線下門店的迴歸，無人零售的崛起，線上品牌線下開店，社交電商拼多多，雲集的快速發展意味著什麼？零售從品牌為核心，渠道為核心，到以消費者為核心，產品、供應鏈、營銷、體驗都發生了哪些變化？
在閱讀本文前，請思考以下問題：
- 掏錢的就是客戶嗎？
- 新零售如何做重構？
- 社交電商是新概念嗎？它如何突破100億大關的瓶頸？
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一、你的客戶究竟是誰？
掏錢的就是客戶嗎？
舉個很簡單的例子，一間酒吧的客戶是男人還是女人？
經驗豐富的經營者都會不假思索地回答：女人。原因很簡單，儘管在酒吧掏錢消費的男性居多，但酒吧的客戶定位仍然是女性，因為女性會帶來更多的男性消費。
所以，如果酒吧做活動的話，嘉賓是小鮮肉的效果會更好，用小鮮肉吸引女性，然後帶來更多的男性消費。
因此，付錢的人並不一定是客戶。
誰是淘寶的客戶？
淘寶作為一個平臺，一端連接著商戶，一端連接著消費者。但不可否定的是，商戶才是淘寶真正的客戶，因為淘寶的平臺以及整個服務體系都是按照商戶體系來構建的。
客戶是誰很重要
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二、新零售是機會
概念不清的新零售
不要被新零售迷惑
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三、零售行業的四件大事
1. 線下門店的迴歸和重構
2017年，盒馬鮮生用將近一年的時間開了30多家店，並迅速成為一種現象級零售行業事件。而且據我瞭解，大部分開業超過6個月以上的盒馬鮮生都已經開始盈利了，預計接下來一年要新增60家分店。
作為新孵化的物種，一年內開店如此之多，並且大部分分店開始盈利，是非常了不起的事情。很多新零售從業者都會有感知，短時間、大面積盈利真的不容易。
2. 無人零售
無人機、無人櫃、無人架等各式無人零售也是熱點之一，無人櫃行業更是成功融資8-10億美金之巨。最大的一家猩便利大概有28000個網點，就是設立在辦公室內的無人貨架，作為一種新的零售業態，從無到有的增長也是十分迅速。
3. 線上品牌線下開店
4. 社交性購物APP突破百億天花板
拋開淘寶、京東、唯品會以外，對前幾年的垂直電商比如美麗說、蘑菇街等來說，100億是一個瓶頸，即便是做過辣子雞的小紅書也是如此。
但在過去的兩年裡，拼多多、雲集兩大社交電商都已經突破了這個瓶頸。2017年是雲集創業的第三年，銷售額已經超過100億，並且實現了2-3億的利潤。拼多多上個月單月的銷售額也已經高達200億元。
原來垂直電商的天花板被輕而易舉地突破，是零售業發生的一個重要變化，2017年可以稱為社交電商崛起的一年。
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四、新零售的三個重構
1.品類重構
案例：盒馬
盒馬鮮生對自身的定義是：讓客戶好好吃飯，用心生活。客戶無論是買到新鮮的肉、菜等食材，還是沒空去買叫外賣，亦或是外出就餐，盒馬鮮生都可以提供相應服務。
小米將在原來傳統賣場中完全不同的品類進行融合，宗旨就是給消費者提供智能生活。
2.人群重構
案例：盒馬
盒馬圍繞著吃這個主題，為不同需要的人群提供服務。比如在上海的兩家小型分店，主要是為了給辦公室的職員提供服務。如果需要在家吃的話，還會在居住聚集地開專門的分店。對原來場景中的吃客進行群人重構。
案例：雲集
雲集是微商，分銷的微商叫做雲集店主，通過發展雲集店主將產品賣給顧客。但是在運營中發現，雲集有50%左右的銷售額是店主自用貢獻的。
所以雲集將賣家和買家糅合到一起，重構了目標客戶。雲集的客戶部分買家還是賣家，只要喜歡在雲集購物的人都是雲集的客戶。
3.渠道重構
案例：小米
小米的坪效如此之高，很大的原因來自於線上。線上的流量加上產品優勢，導致線下店的轉化率非常高，也就造就了高頻效，這也是線上品牌進軍線下所產生的威力所在。
曾經有一位經營規模在5-6億元的線上傢俱創始人向我透露，他完全不懂線下開店，選址一塌糊塗，但12家線下分店都盈利了。
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五、零售迴歸到以人為中心
1.品牌/製造的時代
2.渠道為王的時代
後來以沃爾瑪為代表的商家，因為佔據了渠道優勢，也取得了非常大的成功。
3.消費者主宰的時代
現在所處的時代是消費者主宰的時代，對消費者好，才可以擁有相應的市場；對消費者不好，就只能被拋棄。
以沃爾瑪為例，哪些是眼球產品、哪些是利潤產品，商品如何補貨，都是按照典型的零售思維模式進行的。
在原來信息不對稱的年代，用眼球產品吸引消費者，順帶賣利潤產品可行，但現在已經不行了。現如今如果大米雞蛋當做眼球產品，但是其餘產品很貴，那麼消費者只會購買大米雞蛋，其餘產品另行購買。
這個時代，要求零售從業者靜下來研究消費者的需求，只有對消費者有利，為消費者帶去利益，才能夠在過程中為自身賺取利益。
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六、以消費者為中心的楷模：Costco
1.強大的Costco與虧損的商品端
Costco是一家銷售規模達1千億美金、利潤達20多億美金、市值400-500億美金的公司。它的銷售額大概是沃爾瑪的1/6，利潤是1/5，市值是1/4。沃爾瑪是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年輕公司。Costco的年增長率約為6%，沃爾瑪約為2%。
當Costco剛創立的時候，沃爾瑪已經建立了全球的採購體系，發射了衛星，擁有強大的IT系統、採購能力、商品能力和線下覆蓋。
2016年，Costco的收入是1161億美元，毛利率11.35%，銷售費用和管理費用10.4%，其他費用1.14%，商品端虧損0.3%。
2.Costco的盈利模式
Costco大概發行了4000多萬張卡，分為兩種，一種是55美元一張，一種是110美元一張，兩種卡擁有不同的權益。會員費收入為26億美元，衝抵商品端虧損，利潤為23億美元。
3.賣服務的公司
靠賣會員卡盈利意味著Costco是一家賣服務的公司，在過去的20年裡，複合增長率達到了22%，會員續費率超過了90%，尤其在美國人員流動率不高的二三線城市，大部分地區續費率甚至超過95%，即除非客戶搬家或者其他情況，否則基本都會續約。這就像源源不斷的水流，支撐著Costco。
4.會員卡地位
在美國，Costco會員卡是僅低於社保卡和駕照的存在（美國沒有身份證），是美國主流人群的一種象徵，甚至可以作為美國和加拿大過境時的身份認證。
5.Costco經營模式
作為一家零售公司，Costco會從全球採購知名的產品品牌。
同樣面積的Costco和沃爾瑪相比，沃爾瑪擁有近3-4萬SKU（筆記俠注：庫存進出的計量單位），而Costco僅擁有4千左右。儘管如此，Costco的品類覆蓋率卻超過沃爾瑪，比如Costco賣輪胎，而沃爾瑪不賣。
為什麼會出現這樣的現象？以紙巾為例，比如沃爾瑪的紙巾品牌有10個，而Costco的紙巾品牌只有兩個，這兩個品牌是他們在市場上精挑細選過的，是最適合消費者的，所以消費者只要從現有的兩個品牌中挑選就可以了。
這樣一來，同樣的1000元紙巾收入，沃爾瑪平均每個品牌入賬100元，而Costco平均每個品牌入賬500元，因此品牌供應商會願意以更低廉的價格為Costco供貨。
Costco的單品集中，走貨量大，SKU數少，但是單品價格更便宜，品牌覆蓋比沃爾瑪更寬，真正解決了美國家庭基本所需。
6.全方面的服務
Costco以消費者為導向還體現在為消費者提供更多更好的服務。比如無限期退換貨服務，大部分美國的零售商，都會為消費者提供在一定期限內的退換服務，但是Costco的大部分商品的退換都是無限期的，即便是糖不甜、花不香等理由都可以退換，而且不需要提供小票，提供要退換的商品即可。
Costco有一款漢堡的價格，自剛成立起就一直沒有改變過，30年了，仍然是1.2美元。
Costco的汽油價格是全美最低廉的，但是隻有會員才可以享受。除此以外，還包括洗照片、洗車等等，這些服務沃爾瑪都沒有。
7.試吃
目前國內商場的試吃，基本上都是將食物切成小塊讓大家去品嚐，比如包子，會切成4塊甚至8塊。Costco是恨不得讓消費者將整個包子都吃到嘴裡，所以去Costco試吃，會吃到很飽。宗旨是為了讓消費者有家的自由感，想吃就吃。
8.超高性價比年費
如果Costco承諾不賺取商品差價，只要消費者肯提供55美元的年費即可，大多數人都會同意。因為這相當於一年花了55美元僱了一個僕人去採購商品，而且這個僕人不但全球採購，還會為消費者提供很好的服務，為消費者去向大的品牌商爭取更低廉的價格。55美元性價比非常高，這也是為什麼續費率在90%以上的原因。
Costco是一家典型的以消費者為導向的零售公司，一切以消費者為中心。宗旨是為消費者挑選好貨，並不通過賣貨來賺取差價，而是賺取服務費。
Costco並不是嚴格意義上的新零售，但它的增長非常快，而且受到美國人民的熱烈歡迎。
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七、利用線上化和社交化的手段，
讓業務實現持續增長
1.社交電商是新概念嗎？
京東好比一個貨架，將所有貨物全部放在貨架上，通過廣告的方式告訴消費者，京東好、貨便宜、送貨快等等，來吸引消費者選購，並把消費者選好的貨物配送到家。
雲集是通過招聘兼職或者全職的銷售員出去發傳單、賣貨物，這些銷售人員形成的訂單從雲集的倉庫發貨。雲集有一點像微商，但是與微商不同的是，雲集僅有中間店主這一個層級。
雲集的店主並不囤貨，只有銷售和推薦職能。如果消費者決定購買，需要到雲集下單，錢交給雲集，貨由雲集發出。店主既不囤貨，也不代收貨款，而是在完成交易後，收取由雲集發放的佣金。
本質上，京東類似於自選超市，而云集有銷售人員服務，就像大賣場的促銷員。一個大賣場會有超過一半的面積有促銷員，促銷員雖然會增加一定的成本，但是可以為無法做決策的消費者提供幫助，雲集的店主就是促銷員的角色。
所以雲集的模式並不新穎，而且已經存在很久了。很多人都說社交電商是新概念，但仔細想想，其實已經存在幾百年了，只不過呈現的方式不一樣而已。
2.消費者是需要推薦的
2014年是中國微商的巔峰，很多微商品牌僅用一兩年的時間就達到了幾十億的銷售規模，當時我們對該現象進行的跟蹤和研究，得出兩個結論：
A．通過人脈獲利的需求存在；
無論是大賣場還是老字號，口碑推薦一直存在。
B．過多的層級對微商發展不利；
傳統的微商，五六層分銷，層層壓貨，對買家而言，並不是好現象。因為經過層層加價，商品到達買家手裡，價格一定是最高的。只有將很差的產品賣很高的價格才能夠支撐這麼多級的分銷。
雲集的出現讓我們眼前一亮，它既符合消費者推薦的需求，又只有一層分銷結構，店主不壓貨，這也是社交電商能夠崛起的原因。
3.成長更快的拼多多
拼多多作為平臺，不用解決供應鏈的問題，由商戶直接發貨。當一個人發起拼團需求時，就是在向朋友推薦某一種商品。所以拼多多本質上和雲集是一樣的，只不過拼多多是由消費者發起的推薦，而云集是由店主發起的推薦。
4.與電商的人工智能強強聯合
京東、淘寶、亞馬遜這兩年在人工智能方面投資很多，主要是希望用算法實現智能推薦，亞馬遜的推薦成功率據說接近20%。推薦的算法，是根據一個人的購買歷史推薦的。
但比如我知道某一個人最近成功晉級當父母，心情很好，雖然收入沒有變化，但是花錢更多了，而且對品質要求更高了。這一點算法做不到，只有人和人之間的推薦可以做到。
因此，人工智能結合社交的推薦才能代表中國真正未來的零售。
5.怠於選擇的消費者
消費者不喜歡選擇，而且很多消費者有選擇恐懼症。如果能夠持續向消費者推薦好的產品，省下來的用於選擇的時間，可以看視頻、打遊戲或者做些其他喜歡的事情，消費者何樂而不為呢？
所以作為零售行業的從業者，沉下心來去研究如何為消費者提供他們真正需要的產品，是一個值得思考的問題。
如果能夠為消費者提供更好的服務，提供有價值的服務，就一定能夠從中獲利。特別是未來，消費者更願意為好產品、好品質付費。
6.品牌之戰
雲集預計在商品端僅聚焦於1500個品牌，其中500個主流品牌，包括國內外一線品牌，因為消費者有購買大牌的需求。500個創新品牌，比如淘品牌等，500個優質工廠貨。
網易嚴選在工廠貨方面表現得十分優秀，但同樣的供應商為雲集提供了更低廉的供貨價格。因為雲集的銷售能力比網易強，雲集要扶持某一個品牌會讓300萬店主同時推薦該品牌的產品，所產生的力量不可小覷。
因此，社交電商才代表未來。
現在，用戶使用手機的時間有一半被微信佔去，如果加上QQ，大概有67%的時間被騰訊佔用。這意味著微信已經變成了互聯網，特別是微信小程序被開發以後，基本上可以解決生活上方方面面的問題。
我認為，在微信平臺上成長出一個淘寶、京東、唯品會、美團、今日頭條、愛奇藝，指日可待。
這些成長出來的品牌可能是原來互聯網的生態APP遷移過來的，就像移動互聯網興起時，從PC端遷移到移動端一樣，但是會有更多的新興品牌。雲集就是微信版的京東，愛庫存就是微信版的唯品會。
如果線下的零售商，可以利用自身的商品、品牌、供應鏈，發動人民群眾幫忙賣貨，是成功的關鍵點。因為賣貨並不一定要有實體店，發朋友圈是賣貨，微信聊天是點對點的賣貨，所有的信息傳遞都是賣貨的過程。
8.立體化的銷售
作為品牌商或者零售商，可以選擇門店銷售，社交屬性銷售，線上有微店、淘寶店等。
如何利用技術手段，利用自身的供應鏈和產品優勢，將前端銷售渠道變得更加立體化，實現更高的頻次，值得更多人去思考。
9.線下店合作
雲集和線下店的合作效果非常好，很多線下店導入了雲集。比如化妝品店，反正店員也會開雲集店，那老闆就可以組織店員開雲集店，甚至管理起來，只要店員的產品不和老闆的產品重合即可。因為有的店員會有自己的雲集店賣商品，既然擋不住，不如有組織、有計劃的管理起來。
我們身處在這個時代，思考如何更好地利用線上化和社交化手段，讓業務實現持續增長，才是關鍵。
隨著信息傳遞更加透明化、信息越來越對稱，產品、供應鏈和服務是基礎，在這個基礎上如何利用社交技術，讓銷售更加立體化，讓口碑傳播得更遠，是所有做2C的人共同努力的方向。
這是一個合作共贏的時代！
對於新零售未知領域的探索，借眾人之力，慎思而敏行，方能走得更踏實，更堅持。
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