斯坦福 謝德蓀教授
6月30日，在中國IT服務全媒體平臺舉辦的創新日活動中，斯坦福大學謝德蓀教授以“重新定義DT時代的創新”為主題，與來賓交流了新時代中國的創新之道。
創新三劍客
始創新、流創新、源創新
斯坦福謝德蓀教授談到，創新分為兩大類：
一是科學創新；
二是商業創新。
所謂科學創新也叫始創新，主要是原始的發明創造。
所謂商業創新，關鍵不再新，而是要創造價值。
商業創新又可以細分為兩類：
一是流創新，即增加已經認同的現有價值。但是你能做的別人也能做，最終會導致研發成本越來越高，回報越來越難。
二是源創新，即通過組合資源，創造出新的價值理念，形成新的生態系統。
“始創新提供新的可能性；流創新增加競爭優勢，但不可持久；源創新跳出紅海，開拓新的市場。”謝德蓀教授總結說。
蘋果與喬布斯
談創新常常離不開蘋果與喬布斯。在早期，喬布斯的Apple和圖形操作系統是革命性的科技創新，但被IBM、Wintel聯盟所打敗。後來通過蘋果手機打造出生態平臺，才取得了成功。
麥當勞的例子
美國的連鎖快餐廳一般是研發一個秘方，到處開店。隨著競爭的激烈，逐漸成為紅海。
麥當勞的商業模型是，收950元加盟費，抽取營業額的5%。統一購買原材料，再找牛肉、土豆等供應商研發新產品。慢慢地在各地買地，以及有越來越多的地產商把麥當勞成為標配，最終麥當勞最大的房地產商。
“普通連鎖店是先利己，後利人；麥當勞是先利人，後利己。幫助店鋪的老闆和供應商賺錢，最終實現自己賺錢。”
所以，所謂羊毛出在狗身上的互聯網思維，早在上世紀50年代，麥當勞已經在用了。
小米的例子
小米的商業模型與麥當勞是一樣的，不同的是，麥當勞是offline，小米是online。兩者成功的關鍵，不是科技，而是思維。
硅谷的創新生態系統
1954年的第一部主機，1955年的半導體，都是流創新。
上世紀80年代，美國企業利用IT新科技增加生產力的效率也是流創新。
IBM PC 組合了英特爾與微軟的優勢，IT界第一次出現源創新的案例。但是 IBM 的流創新思維，使IBM PC成功後準備放棄英特爾和微軟，而後兩者則開放平臺，聯合康柏等更多廠商繼續進行源創新。
流創新與源創新
流創新思維關注的是科技與產品。
源創新思維關注的是生態系統和社會價值。
源創新的基礎是兩面市場的商業模型，硅谷IT創新生態系統的基礎，一是硅谷的科技，一是全球的市場。這就是美國IT業成功的原因。
後來，日本等更多的國家成功地加入了美國的流創新，但是互聯網的出現，沒有抓住機會。
平臺，平臺，平臺
麥當勞、小米手機、IBM PC、蘋果智能手機、Wintel聯盟都是平臺。平臺是一個實體，它提供的主要價值不在本身，而是為生態提供價值。
關於中興事件
中興事件給我們的啟示是，不掌握核心科技時，不宜以流創新來建立競爭優勢。而應該以組合資源，推動源創新平臺，來建立競爭的優勢。
同時，通過投資核心科技，在掌握核心科技後，再推動流創新走向源創新。
中國的兩次源創新
實施源創新，需要草根的支持，源創新不是科技的推動，更是社會的推動，而美好願望和剛需是社會推動力兩個車輪。
中國的第一次源創新是1978年的改革開放，中國政府用“實事求是”、“解放思想”統一了思維，發揮了大眾的潛力。
中國的第二次源創新是1998年的互聯網，到2008年，互聯網經濟形成的第二次源創新，已經接棒了第一次源創新，拉動了中國經濟的再發展。
中國會陷入中等收入陷阱嗎？
避免中等收入陷阱，關鍵是中國是否準備好發動下一個源創新。
總結來說，中國應該以剛需推動，加上美好推動，持續推動流創新的發展。
中國源創新已經具備了條件
創新是第一動力，人才是第一資源。
“大眾創業，萬眾創新”改變了傳統思維，使中國人認為創新創業是“正途”。
近期，中國可以有創意地模仿美國IT源創新。
中期，中國應該用源創新解決方案解決剛需問題。
長期 ，中國將通過“一帶一路”提供人類共同體的新商機。
流創新與源創新是與經濟發展密切相關的。目前的中國首先解決汙水處理、健康等80%的人的剛需，讓美國去做太空旅行等小眾的美好願望。這樣可以避免爭執，快速發展。
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