文/作者：刘老师（薪酬绩效咨询师） 欢迎点击右上角“+关注”，文末有彩蛋!
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导读：吴晓波说：未来80%中小企业将倒闭及将发生的四个变化！一个国家的经济由两部分构成，一个是宏观经济波动，政策波动是怎么样的，第二个是在我们眼前和我们从事的这个产业在发生什么变化。如果把宏观当做天，把产业当作地，今天这个情况，大家有没有感觉现在已经改天换地，很多行业变的非常陌生.……。
中国未来将发生的四个变化：
第一、从“成本+规模”到“互联网+”；
未来五年内，中国制造业的淘汰非常非常的惨烈，产业逼着大家改，地方政府逼着大家改。5年后再有机会和大家讨论中国制造业问题的时候，有一件事一定会发生，我们再也不会讨论互联网+了，互联网+将不再是一个问题，因为所有的制造业企业全部完成了互联网+的改造。没有完成的也没有机会了。
第二、从屌丝经济到中产崛起。
中国出现了两拨市场，一拨叫屌丝市场，一拨叫理性市场。特别有钱的人很少，特别没钱的人也很少，这个国家是稳定的。我认为这个景象正在发生，中国现在出现了服务经济的升级时期。
我们现在开始做卖不动产也好，卖一些商铺也好，基本上面对着中国中产阶级，靠你的高性能，靠你的服务，靠你的硬件和软件，靠理性的诉求来打动这些人，你
靠硬广告，靠噱头，靠题材，已经没有办法打动这些中产阶级了。第三、从大众消费到圈层经济。
在未来的我国，做一个几万人这样的企业，对各位的创业者来讲已经不是梦想了，做一个家喻户晓，从8岁到80岁都知道的品牌，也不再是一个梦想，梦想是一个做几百人，千把人的企业，甚至几十人的企业，在一个特定的族群和消费族群中打穿做透，为他们提供服务，这是中国现在消费社群最大的变化。
第四、从产业资本时代进入到金融资本时代。
未来的每一个企业，我们所提供的每一项服务，每一个消费都可以被打包成一个证券产品在市场上进行销售，这是一个最大的变化。
今天重点说说未来四个变化中的，从成本+规模到互联网+，制造业中的海尔、小米薪资级别只分三级！
海尔创始人张瑞敏，在过去两年里面，海尔裁员2.6万人。今天的海尔薪资级别只分三级，第一叫平台组，第二叫小微组，第三叫创客。而中国现在制造业分三级公司，一个叫海尔，一个叫小米。
制造业现在发生的年轻的一大堆的变革。现在所谓的80、90后创业，就是一个新的过程，新的制造模式对旧的制造模式的一次彻底的颠覆，会彻底的改变。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏5月在天津举行的世界智能大会上演讲时所说：“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就必须离开，这与现在大多数的模式是完全不一样的。”
这就是海尔独创的“人单合一”的管理模式。
“人”就是员工，“单”不是狭义的定单，而是用户的需求，把员工和用户的需求融合在一起。
融合的方法就是员工通过创造用户的价值，体现自身价值。如果不能创造用户的价值，“走好，不送！”
海尔的“人单合一”管理模式从2005年开始推行到今天十几年了，这个体系中最重要的是对组织的颠覆和薪酬的颠覆。
对于组织的颠覆，海尔把几万名员工中的1万多名的中层管理者去掉，给他们两条路：创业或离开。
没有中层管理的企业成为创业平台，每一个创业的小微，可以自创业、自组织、自驱动。
对于薪酬的颠覆，现在国际上的薪酬，主要是以人的工作能力和职位来确定。但海尔不这么定，海尔就不定薪酬！是的，在海尔，员工创造多少用户价值就拿多少薪酬。你要以为这是“多劳多得”的升级版就看得太浅了。多劳多得是以劳动量定酬，尽管海尔的这一模式看起来是以劳动的成果量定酬。
为什么2010年建立的小米仅用3年时间就夺得了天猫手机销量冠军，2013-2017年连续五年天猫手机销量第一呢？小米火箭般崛起的原因在哪里？是资本的推力？是高瞻远瞩的技术开发战略？是饥饿营销？是社区化运营，粉丝经济？抑或是其它？
生产力的诸要素中，人(劳动者)是最活跃的能动性要素。没有劳动者的参与，一切资本、战略、营销、销售都只是空中楼阁；主要是小米公司设置的薪资福利待遇。
在雷军眼里，小米公司的管理非常简单，小米在全中国进入门槛最高，小米永远是小公司，大公司有大公司的弊病。小米公司几乎没有管理层，全是一线员工，也就是透明的合伙人模式。
雷军采用充分授权的扁平化组织，事业初期，招募了8位合伙人，每位合伙人各负责一个板块，充分授权，互不干涉，企业内整体分三级管理：合伙人-新主管-员工。
小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就一定要拆分，变成项目制。从这点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7位创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。
组织扁平化，在管理上就能做到极简化。
雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。
上下班从不打卡，这么管理员工有用吗？
很多公司对员工考核都存在误区，我们买的是员工的体力、时间、还是价值？我们在绩效考核的时候，很常见的一项是对加班的考核。
在中国，98%的企业信奉打卡管理员工，推崇加班，也是中国企业的惯例。而事实是，效率高，创造价值多的员工，往往是完成工作最快，下班最早的。拖拖拉拉，效率低的员工往往是白天无所事事，到了快下班，才想起来工作还没做完，于是加班几个小时。加班的员工评分较高，而创造的价值很低，分到的工资很多。
综上，我们团队研究了25年薪酬、绩效激励管理，建议如下：
- 1、定薪级：助养懒人，改为定薪幅与定职业规划；
- 2、定岗：助长部门与岗位壁垒，改为定价值；
- 3、定编定员：造成低人效，改为定预算或定产值；
- 4、定任务：改为定目标与定标准。利润结果不是定出来的，是创造出来的。
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负责企业机制搭建和流程再造数十年；
企业管理专家，整日奔波全国，为各类企业把脉，诊断；
数十年公司战略和薪酬绩效实践者，誓为中国企业薪酬绩效改革践行！
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