麥克盧漢說：“我不知道世界上是誰最先發現了水，但肯定不是魚。”
水作為魚與生俱來的環境，成為了最易被魚忽略的東西。人用眼睛洞察外物，但不能用眼睛洞察眼睛。當我們的視力不夠的時候，我們會藉助於眼鏡、望遠鏡去洞察世界，但眼鏡、望遠鏡同樣成為我們最易忽略的東西。
吳曉波形容過去10年中國經濟是“魚大水大”。可惜的是，一個個製造業中小企業作為“魚”身處水之中，往往對身邊水位的變化並不自知，它們缺少自己的眼鏡、望遠鏡。
過去10年，一個個製造業中小企業如溫水煮魚一般，在水中游蕩。今天的貿易戰、產業結構調整就像是突如其來的波濤，讓水位高低起伏。
丁磊、雷軍這樣一批人，他們希望能給製造業中小企業眼鏡、望遠鏡，讓他們在這個可能在未來講波濤洶湧漂浮不定的大水中站著把錢給掙了，順便完成中國製造業的轉型升級。
一
2000年10月，當時國內的電商霸主易趣打算進行第二輪融資。
彼時，剛剛讓網易在美國上市的丁磊決定向易趣注資200萬美元，與其結成“戰略聯盟”。雙方在當時甚至宣佈要合作建立一個採用共有品牌的電商平臺，使網易用戶能夠享受到易趣提供的電商服務。
這一舉動在彼時被很多人解釋為，丁磊想在接下來的易趣的幾輪融資時索性將其收購。
那年5月，金山、聯想共同投資組建的卓越網正式發佈。誕生卓越網董事長的是正是執掌金山多年的少帥雷軍。當時的卓越網口號是“超越平凡生活”，主營圖書和音像製品，宣稱“不做全，只做精”。
天有不測風雲，2001年網易遭遇互聯網泡沫浪潮自顧不暇。2002年年初易趣展開第三輪融資，引進了eBay的3000萬美元。那年的卓越網從一個網上書城開始涉足各種日用品的網上零售。
網易因此徹底從易趣退出，丁磊想要做電商的願望因此暫且擱置。
一年後的2003年，淘寶誕生。eBay易趣和淘寶瓜分電商的格局初見端倪。一年後的2004年,卓越賣身給亞馬遜時，單季度的營收已做到了1個億。當時，京東才開始轉型做電商。
丁磊對電商的的執念並未消失。2004年，他在母校電子科大舉辦的第四屆亞洲電子商務論壇上發表了一個《電子商務在中國》的演講。
他說，中國8700萬上網用戶，網上購物的只佔0.3%，而且對網購質量非常不滿，滿意度只有31.6%。低價策略和賠本銷售影響了行業發展，銀行支付系統也不暢通。
就在那一年，支付寶從淘寶網分拆獨立，逐漸向更多的合作方提供支付服務，發展成為中國最大的第三方支付平臺。電商的騰飛開始。
電商的故事從此和丁磊沒有太多關係，和雷軍也沒有太多關係。接下來的11年屬於馬雲。
二
剛剛過去的這幾個月，可能是讓東南沿海中小製造業企業坐立難安的幾個月。來自大洋彼岸的關稅壁壘正在讓它們面臨生死考驗。
今年年初，馬雲在一次公開活動上就提到，（通過貿易戰）制裁別的國家，實際上制裁的是中小企業和年輕人。
風暴中心的中小企業只是掙著微薄的利潤，但關稅壁壘讓這些微薄的利潤也被壓榨殆盡。
2008年全球金融危機時就在喊的產業轉型升級，到現在似乎依舊做的不夠。中國製造業“大而不強”的問題始終沒有得到解決，仍長期處於全球價值鏈中低端。
“中低端”的概念指的是，中國製造業企業始終沒有話語權，尤其是東南沿海的中小工廠，他們缺乏品牌，死活全靠國際代工的訂單。它們雖然有著紮實的製造功底，但是卻依舊只是全球工廠，或者換句話說，它們只是國際大廠的“打工仔”。
中國製造在國際舞臺的低端形象，在中小企業這個層面上看，並沒有得到太多改善。
它們雖然也踩上了這幾年電商發展的熱潮，過了幾天好日子，但傳統平臺的標準以成交量為維度，很多好的產品存在時間壁壘，小工廠們沒辦法花太多精力打磨產品，自然無法脫穎而出。
傳統的工廠電商依然是批量低價接單的模式，電商平臺無法深入一線改變整個供應鏈，小工廠們雖然試圖在電商平臺上建立自己的品牌，但還沒學會如何在在網上運營，流量紅利就已經耗盡了，電商平臺上只剩下了“苛捐雜稅”以及“二選一”帶來的無休止撕扯。
那些有些紮實功底的製造業企業，依舊看不到太多希望。它們沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，還是給人“打工”。
三
2009年，《網易掌門人丁磊》一書的末尾曾寫下了這樣一段話：
網易的下一站在哪？網易的下一塊奶酪在哪裡？丁磊認為是電商，卻認為電商還在等待時機成熟。
顯而易見，現在這個看似已經完全處於飽和狀態的電商市場才是丁磊那年心目中的“時機成熟”。
7月19日，丁磊在接受吳曉波《十年二十人》節目專訪時提到，傳統的中國製造，最好品質的東西只出口，而電商平臺，往往不願意深入到工廠一線，去改變整個供應鏈。
那些支撐起中國製造的中小企業它們真正需要的是什麼？或許是這麼三點：
1、品牌：製造業中小企業他們最核心的問題還是在於缺乏品牌，雖然能製造出很多很性感的商品，甚至它們自己就是國際大牌的代工廠。
2、渠道：給它們提供穩定的流量和曝光，讓它們獲得相對紮實的銷售渠道，而不是要為了搶曝光位不斷投入營銷預算，最終被平臺抽水壓垮。
3、數據：不同產品的運營數據以及下一步的運營建議。提供消費者的反饋，幫助企業更好的設計、選款，幫助製造業企業認識到市場需求。
網易恰恰是在通過這三點入手，幫助中國製造獲得躍升的機會。讓自家電商深入到供應鏈和工廠之中，幫助中國製造改造升級。
從品牌維度來看，網易考拉全球工廠店讓沒有品牌但工藝流程過硬的優質工廠們建立自己的品牌，讓那些品牌不夠強勢、曝光不夠的工廠，把自己的品牌做得更大更強。工廠們按照網易的嚴格選品標準進行生產，藉助網易考拉的大品牌，工廠們的小品牌也因此被一批有消費追求的中產用戶所知曉。網易考拉的大品牌就像是“背書”，它帶動工廠們的小品牌，幫著小品牌們成長。
從渠道維度來看，網易考拉作為國內最大的跨境電商平臺，本身就是個非常龐大的流量池。網易考拉全球工廠店精選一批最優秀的工廠，讓它們在平臺上佔據各自的品類，幫助它們展開營銷，而不需要像其他電商平臺一樣買流量，這種穩定可控的流量可以讓工廠們不需要把時間花在自己並不擅長的市場營銷推廣上。
從數據運營來看，網易考拉上的工廠還能獲得更多來自網易方面的數據支撐，賣衣服的可以知道哪個顏色、哪個款式賣得更好，根據電商平臺上的反饋來指導生產下訂單，而不像過去如果國際品牌賣得不好，最後庫存還要自己消化，面臨巨大的運營風險。
整體而言，網易恰恰是在用電商幫助中國製造企業培育自己的品牌，讓他們逐漸在產業鏈中站起來。網易考拉全球工廠店幫助製造業企業做大品牌、建立渠道、認識市場，製造業企業只需要自己管好自己最拿手的供應鏈就行。製造業甚至企業可以以國際大牌二分之一甚至三分之一的價格，做出消費者都能享受的產品。
丁磊十幾年前所執念的電商，終於在今天做了起來。和他一起做起來的還有雷軍，小米有品、小米之家為代表的“新零售”業務，作為小米“新三駕馬車”的一環，已經成為了小米上市時著重講得一個故事。
丁磊、雷軍這批曾經對電商寄予厚望的創業者，在渾濁而高壓壟斷的電商市場中壓抑了十幾年，終於在時機成熟之時厚積薄發，最終還是實現了當年的想法。
四
網易、小米在電商上崛起，深入供應鏈倒逼製造業企業革新本質上是中國製造業進一步細化分工的體現。
過去傳統的一體化產業鏈模式講得是大而全，一家企業獨佔生產、渠道、銷售，但這種大而全的模式開始出現明顯的效率問題，越來越不適應新型消費品的發展趨勢。中國的消費品行業會逐步進入一個新的發展階段，從製造到品牌到渠道的產業價值鏈將被重構。
就像丁磊所說的，在這一行中，網易和小米是先行者，小米是以手機起步重塑供應鏈的，而網易瞄準消費品。
當年小米剛剛誕生時，富士康的崛起幫助小米接管了生產環節，各個元器件廠商的“交鑰匙”模式則是讓手機分工變得更明確。
國金證券研究所研究員唐川甚至認為，未來的消費品產業很可能像20年前的電子產業一樣，逐步出現專業分工的模式。
這個判斷不假。改變正在普通消費品的產業中進一步出現。專業分工模式正在改善一體化模式下資源重複投入浪費和信息溝通效率低下的缺點，讓“供應鏈-品牌-渠道”三者的分工越來越明確。
不管是小米、網易的嚴選還是網易考拉全球工廠店，其實都是這個變化中的受益者。
在“供應鏈-品牌-渠道”這個產業鏈上，三者其實都是分工者和整合者，要從各家整合重點來看，網易考拉全球工廠店更注重自身作為品牌孵化器的功能，嚴選更多是注重產業鏈的深入改造，小米則是充分發揮了自己作為新銷售渠道的價值。
網易考拉工廠店的價值在於強化了企業自身設計與品牌營銷這兩塊微笑區線的高附加值區域。
要知道，中國傳統企業品牌，建立在銷售市場份額基礎上，以及在龐大線下銷售體系的骨架上，這注定了其追逐高利潤的天性（各級代理商和經銷商之間）。
這種模式可以藉助商品品質對消費市場展開自發吸引，去慢慢培育一批真正的品牌受眾，對於品牌是培育的過程和態度，基本都會籤十年獨家代理權。爆款之後，才是品牌培育的開始，更偏重西方企業對於品牌的態度。 “供應鏈-品牌-渠道”在這一批新電商的身上都體現的非常明顯。
德國製造業流傳著這麼兩個詞：“Just in time”和“Just in sequence”。
這兩個詞不僅僅是對生產秩序的形容，也是西門子，博世在內大多數德國工業企業生產分工帶來的精益生產的概括。
一批新電商，恰恰是希望通過對“供應鏈-品牌-渠道”全套重構，讓中國的製造業企業可以做到“Just in time”和“Just in sequence”。在國際製造業分工中，讓魚戴上“眼鏡”，“站著把錢給掙了”，把“魚大水大”的故事繼續講下去。
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