3月份轟轟烈烈的美團打車，有些啞火，沉寂。
2017年，美團打車在南京長達一年的試運營，才有了今年3月上海的拓展，這樣看起來進入出行市場的選擇十分慎重，也符合王興的風格。美團打車後，滴滴也做了外賣，4月份，美團點評以27億美元價格收購摩拜單車。
用“高歌猛進”來描述3、4月的美團出行戰略，再恰當不過，與彼時的喧囂不同，當下的美團出行，是很寂然與蕭瑟。這期間發生了兩件事，一是美團點評向港交所遞交了IPO申請，另一件事是哈羅單車超越摩拜單車、OFO單車，領跑市場。
舉著“eat better，live better”的旗幟，美團打車與摩拜單車完成了美團點評IPO故事的最後拼圖——出行。從團購到外賣、酒店、電影票、機票，吞併大眾點評，以及支付、金融、新零售，出行讓美團點評的概念更為完整：圍繞城市生活，打造城市居民的消費全平臺。
Eat better有明確標的，live better卻是個抽象的、可拓展的概念。
美團打車與摩拜單車，讓美團點評的概念更為完整，也讓它付出了代價。很沉重的代價。
美團點評的招股書中寫到——“打造一家生活服務電子商務平臺成本高昂且需時”。美團點評招股書數據截止為2017年12月31日，美團打車與摩拜單車帶來的運營影響與財務結果，並未體現，也有不少數據與事實，值得關注與推敲。
譬如，“我們在2018年4月收購的摩拜單車自成立以來已產生虧損。我們無法保證摩拜或我們整體業務再未來能獲得盈利”。在可以預見的幾個季度，美團點評還將繼續虧損。
2017年，美團打車在南京試運營一年時間，體現在美團點評的財報數據：“司機成本由2016年的零元增至2017年的人民幣293.3百萬元”，一個城市一年時間，僅司機一項成本，增加了2.933億元。除了打車之外，美團點評新業務成本從2016年的2.594億，增長了325.1%至2017年人民幣11億元。
美團點評2016年-2017年，兩年的銷售成本分別為：餐飲外賣57億、193億；到店、酒店及旅遊11億、13億；新業務2.594億、11億；按照2017年南京試運營數據參考，如果運營30座城市，美團打車將為這家公司帶來近90億的成本。
美團點評如果繼續做出行，它應是餐飲外賣後，第二大虧損源。
現金對美團點評來說，是命脈。“我們在2015年、2016年及2017年錄得經營活動所用現金金額分別為人民幣40億元、人民幣19億元以及人民幣3億元，
我們過往主要通過股東出資及發行和出售優先股的私募融資來滿足我們的現金需求”——過去3年，美團點評一直靠融資造血。過去三年，美團點評一直在虧錢。2015年、2016年、2017年，分別虧損105億元、58億元、190億元，經營淨虧損分別59億、52億、29億。虧損在收窄，再次投入出行市場，虧損擴大是必然的。
過去三年，美團點評的“交易用戶激勵”分別是39.3億、26.2億、42.1億，2016年比2015年有所下降，原因是美團與大眾點評合併，2017年的激增，則是外賣補貼。以2018年美團打車的補貼來計算，第一週成交220萬單，平均每單補貼30元，便是6600萬元。從美團點評此前燒錢的經驗和現金儲備看，這樣的補貼，不會持續。
如果停止補貼，數據下滑，顯而易見。
極光大數據剛剛發佈的網約車報告顯示，在政策強制要求停止補貼後，美團的乘客、司機端日活都在大幅下滑。其中，乘客端的日活由補貼時的27.31萬下降至16.05萬，降幅達到41%，司機端的日活降幅則更為誇張，相比高峰時段下跌超過50%。
美團點評信奉“規模經濟”與“平臺效應”。從美團點評的業務來看，有幾次重大戰略轉型：1、做美團外賣；2、併購大眾點評；3、做出行，以及併購摩拜單車。
併購大眾點評，是美團外賣能夠崛起的關鍵，它讓雙線作戰的美團有了戰略騰轉空間，集中資源、資金與精力，應付百度外賣與餓了麼。事實上，2015年、2016年、2017年，外賣收入佔比分別是4.3%、40.8%、62.0%——轉折點發生在美團與點評合併之後。當然，美團外賣也拉低了公司整體毛利率，從69.2%下降到了2016年的45.7%、2017年的36.0%。
外賣的成功，帶來了美團點評毛利不斷降低，過去三年美團外賣毛利率分別是-123.7%、-7.7%、8.1%。我們不妨把美團點評與京東做個類比，美團外賣就如京東自營業務，按照京東歷年數據來看，毛利率15%，是盈利紅線。
摩拜單車將扮演美團外賣的角色。2017年，美團點評一共完成58億筆交易，人均交易18.8筆，2015年、2016年，分別是10.4、12.9；美團外賣的成功增加了人均交易筆數；2017年滴滴交易筆數74.3億，用戶4.5億，人均16.5單——從用戶交易筆數頻率來說，美團做出行，收購摩拜，勢在必行，缺乏安全感之外，以戰養戰，也是最有效的管理手段。
美團點評發展歷程中，併購大眾點評，是神來之筆。 這是美團歷史上最重要的一次併購，也是最成功的一次。美團也好、美團外賣也好，都是“入口”模式，規模經濟或規模不經濟，大眾點評核心資產就是“點評”二字，互動性、內容、社區等，這是“網絡效應”。大眾點評、美團、以及美團外賣，三個APP間，賬號、內容以及商家體系，可以貫穿聯動，形成內部協同，但這與出行市場、摩拜單車，並沒有太多互補，形成協同性的網絡。
大眾點評、美團兩個APP上加上“美團外賣”的服務入口，或是在美團外賣APP上加入美團、大眾點評的內容或服務模塊，都是順理成章的，三者面對的商家也是統一的；在美團APP上增加摩拜單車的模塊，也是自然而然，這是給用戶以一站式服務體驗，美食酒店玩樂之外給予用戶更多服務。
在摩拜單車APP上增加美團或美團外賣的服務模塊，似乎就有些不自然。
美團點評的到店、酒店以及旅行業務毛利率從2015年的80.4%提升至2016年的84.6%、2017年的88.3%，與此同時餐飲外賣毛利率也從-123.7%提升至2016年的-7.7%、2017年的8.1%，證明了美團、大眾點評、美團外賣三者的“網絡協同”。吞併大眾點評是美團的神來之筆，可惜了大眾點評高管，因血性不足，被騰訊拋棄，給了敢賭的美團。
與此同時，美團點評新業務的毛利率從2016年的61.1%下降到了2017年的46.0%——注意，2017年美團出行僅僅是在南京一個市場試運營。倘若加上今年3月上海運營的數據以及摩拜單車的數據，接下來，美團點評新業務的毛利率還將繼續下降，也會進一步拉低美團點評整體毛利率，甚至進一步擴大虧損：說到底，餐飲與出行，是兩個完全不同的消費場景。
餐飲領域，美團、點評、外賣三者，足以形成協同網絡，共享技術、市場以及用戶三個底層基礎，做到“規模效應”；但出行市場，美團點評能夠做到的，只有管理的協同，卻沒有用戶端與商家端的網絡效應 ——生活消費，可以成就平臺，規模經濟之外，還有網絡效應，達成競爭壁壘；但出行，更多的是一個“工具”，只有規模經濟，出行市場的壁壘，是運營，也在服務的深度。
滴滴也好，哈羅單車、摩拜單車也好，核心是資產運營，產業的縱深比拼。
其實，美團點評打58同城會比做出行勝算更高，58同城的業務更符合“ live better”的使命願景，只不過，58同城只有100億美元市值，滴滴估值高出58同城很多，打58同城是無法支撐起美團點評IPO的概念拼圖。
近期，全球最大的在線旅遊公司Booking.com 5億美金投資滴滴，雙方將打通產品通道，滴滴用戶可以在booking.com旗下的booking和agoda預定酒店，booking.com用戶可以使用滴滴打車，雙方合作將在全球進行佈局。
與此同時，Booking.com在去年年底剛剛4.5億美金投資了美團點評。
5億美元對比4.5億美元，美團點評也不能抱怨Booking.com的厚此薄彼，去年融資時，美團頗以這筆融資為榮，因為Booking.com同樣是美團老對手攜程的股東——去年Booking.com投資美團點評，導致攜程股價下行。美團點評IPO前夕Booking.com投資滴滴，意味深長。
媒體將美團點評與王興，形容成“攜程+口碑+餓了麼”等圍剿美團點評，這不準確。準確說法應該是，美團、大眾點評、美團外賣，在酒店領域圍剿攜程，在到店業務圍剿口碑，在外賣業務圍剿餓了麼——美團點評在這一領域，是協同網絡。主動權，在王興，輕資產運營領域，他們有優勢。
遺憾的是，這樣的主動權，在出行市場，美團點評並不掌握。
5月26日，王興發送了一條飯否，內容是“知難而退是聰明人做法”。這是否與美團出行近期的沉寂有關，尚未可知。
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