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案例1：
為了激勵員工，公司決定實施績效管理。總經理決定採用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。三個月後，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關係也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……
總經理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什麼我的“月度績效考核”得不到一個好的效果，反而產生那麼多負面影響？
分析：
1、績效考核≠績效管理
績效考核只是績效管理的一個環節，只對前期工作的總結和結果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手鐧，並與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”，下屬就好管了。但事實上，很多企業進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業發展帶來諸多負面影響。
2、考核結果難以量化
從考核結果看，由於有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業績評估時，難免帶有主觀喜好，導致評估結果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是後者，在比較過程中只要出現不平衡，就會滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。
案例2：
A公司是一家民營大型紡織企業，面對生產線經驗不足，產品合格率低，生產成本居高不下等問題。公司總經理L決定開始實施績效管理，並將績效管理方案的設計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責。
L在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之後由於工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，L發現企業生產力並未得到提升，反而出現了更多意想不到的問題：員工積極性下降，企業文化混亂，上下級產生衝突等。
L覺得很困惑：為什麼績效管理在公司中發揮不到其應有的作用？
分析：
A公司的最大症結在於責任定位不清晰。
——企業管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當然由人力資源部來做。因此管理者只負責實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責，這是導致績效管理實施不到位的一個重要原因。
——人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責任，但是並不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和諮詢顧問的角色，至於績效管理的推行和決策則與人力資源無關，人力資源也做不了這樣的工作。
——績效管理的推行責任在於企業的高層支持和鼓勵，高層領導不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決非一個簡單的人力資源問題，而是一個綜合的系統管理問題。只有高層領導者的覺悟並在全體員工中明確系統的主旨後，績效管理的作用才能逐漸突顯，發揮出重要的作用。
建議：
企業進行績效考核，應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。績效管理是一個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節：
——計劃績效。它是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什麼、需要做到什麼程度、為什麼做、何時應做完等問題進行識別、理解並達成協議；
——管理績效。它是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內一直進行的；
——評估績效。它是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；
——反饋績效。它是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。
按照績效管理的公開與開放的原則；反饋與修改的原則；定期化和制度化的原則；可靠性與正確性的原則；可行性與實用性的原則。
公司各部門都應制定自己的績效目標。在績效考核和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終立於不敗之地。
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