供應鏈管理是以客戶需求為中心，有效整合外部供應商資源與企業內部資源，最後將產品交付給客戶的全過程。這是一個端到端的過程。
供應鏈管理的最終目的是在提高客戶滿意度的同時降低成本、提高企業的效益。
要實現這個目的，要將供應鏈夥伴的業務流程相互集成，在關係上實現高效協同，在運營上實現物流、信息流、資金流的綜合規劃。
其中，最重要的就是要找到協同點，然後圍繞這個協同點，所有的部門，所有的人員都要配合它的節奏，去協同它，並且成為整個公司裡面所有人員的考核指標。
這有點像划龍舟比賽。划龍舟時，往往有一鼓手，負責喊號子，敲鼓點，然後所有人依據他的鼓點來協調自己的動作，形成團隊合力，爭奪勝利。這個鼓手就是划龍舟團體的協同點。
在做供應鏈管理的時候，必須找到我們的協同點在哪裡。但是找協同點是很困難的，所以我們一般換個說法，從結果倒推，我們會問：如果業績要翻一倍，供應鏈的哪個環節可以起到決定性的作用？
有的企業就是一個核心供應商，只要跟這個供應商搞好關係，拿到了他的代理權就可以了。
有的可能是產能，現在客戶訂單都馬上要出貨了，但是貨還沒生產出來。怎麼辦？這個時候產能是最重要的協同點。所以所有管理層必須定一個指標，就是怎麼能讓產能翻一倍。如果產能翻一倍，收入是不是也就翻一倍了？
還有的是靠經銷商隊伍的，還有的是靠客戶。其實，每家企業都不一樣，各行各業也不一樣。
我們之前給一個做調料品的企業做全產業鏈條的諮詢項目。這個企業規模一年大概在2-3億元。
我們在做調研的時候，一開始做的是電子問卷，一共收集了500多條問題。當我們看完這500多條問題後，第一個感覺就是這個企業應該要倒閉。但實際上，這個企業的發展速度還挺快的。
坦率來講，很多時候，你會發現企業存在一堆問題，但有一些問題根本不需要解決，因為這些問題是成長過程必然要經歷的煩惱。
後來，我們去了企業做訪問，我們就問了他的一個問題：如果企業的業績翻一倍，應該怎麼做？
這個企業是生產調料品的。調料品企業有一個特點，他們的原材料來自於農戶，都是跟當地的農戶籤的協議。但是農戶是不能有賬期的，必須現金付款。一旦你不能及時給他現金，他就把貨賣給別人了。所以，這個時候，它的供應商決定了它後面的供應鏈設計。
因為有現金流的壓力，所以這家調料品企業，只能賣給酒店。雖然它的客戶有經銷商，有省代，也有縣市區的代理，但最終的客戶主要是賣給酒店。它是不會進超市的。為啥呢？因為超市壓錢壓得特別狠。一進超市渠道資金流就斷了。所以它只能賣給酒店客戶。
那麼，他們的協同點在哪裡？是原材料供應方還是工廠？還是代理商？還是酒店？
我們挨個討論了一圈，最後得出一個結論，這家企業的真正的協同點是酒店。
那麼，如果酒店作為協同點， 那企業的系統全得發生變化。這一點變化，不光是停留在紙面上，而是必須落到實處。也就是說，公司的研發、營銷和供應鏈，都得圍繞著這個協同點來做。
如果酒店是協同點，那麼酒店裡邊誰真正有決定權？其實找到協同點還不行，還得找到那個真正做決策的協同人。
酒店裡邊究竟誰是協同人？注意，不是採購。我們最後討論出來，在中大型酒店裡，協同人一定是大廚。當然，中小酒店一般是老闆。
《十二道鋒味》
大廚和老闆，其實他們的訴求點是不一樣的。老闆的訴求點是成本低，那麼，大廚的訴求點是啥？其實，大廚真正的痛點是：寂寞。因為在酒店裡面，其實沒有人可以跟他對話的。大廚是明顯的技術人員，而且這個崗位一般就只有一個人，所以他是沒有機會跟別人溝通交流的。
一旦界定大廚是協同人，這家公司的所有的營銷策略，包括產品研發、供應鏈，全部發生變化了。
首先，公司在各個省市搞了一個“大廚聯誼會”，把當地的一些廚師全部請過來，專門花一天時間，請他們喝喝酒，互相進行認識和交流，然後送送禮物等。大廚其實是技術人員的特質。所有的銷售環節，其實技術人員是最容易被攻克的。
第二，他們原來的廣告模式是在中央電視臺打廣告。現在呢？全部撤掉，換成地方臺打廣告了。而且，他們的代言模式也變了，專門找知名酒店的大廚來做廣告。這麼一來，大廚有名了，酒店有名了，公司也有名了，這是一個三方共贏的模式，大家也就高興了。
最主要的是，大廚在當地是有很多徒弟的，徒弟們一看師傅都用這個品牌，回去自己也得用上了。於是，它的營銷模式就全部開始發生變化。
第三，研發系統也開始變了。這家企業原來的研發系統是很混亂的，研發人員總是閉門造車，自己在實驗室裡面自娛自樂，他覺得應該好賣就做哪個。
而且公司對研發部門的考核，就是看新品的研發速度和數量。這麼一來，研發人員就傾向於把原來的東西稍微改一點點，就又推一個新品。最後你會發現，銷售人員根本說不清楚，A產品跟B產品有啥區別。人都是具有逃避風險的傾向，當消費者也分不出有什麼區別時，那還是用原來的了。
所以，一旦確定了大廚是供應鏈的協同點，公司就要求研發人員停止閉門造句，並要求定期研發人員全到酒店廚房裡跟著大廚一起工作，要看大廚怎麼擰開這個罐子？擰開的時候是不是方便？做菜的時候是先放還是後放？他們幾乎要把大廚的工作環節還原，然後再根據這個工作場景來設計，如何才能讓大廚滿意。
而且，大廚還給他們提了很多建議。結果他們根據大廚的建議重新設計的幾個新品，後面成了爆品。為啥呢？參與感呀。因為大廚有參與感，自己都幫著做宣傳，就跟小米的粉絲營銷一個道理。
第四，訂單系統就開始變化了。原來是生產出來什麼，就賣什麼。現在呢？酒店要什麼就生產什麼。
今天我們進入了VUCA時代：易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜（complexity）和模糊（ambiguity），這對企業經營提出了很大的挑戰。在這個背景下，必然會帶來客戶需求多變，預測不準，週期長，計劃性差，應收賬款高等問題。
因此，對企業提出高的協同要求：企業內部必須打破部門牆、建立協同機制；企業外部要加強與客戶、供應商上下游之間的信息溝通，建立更緊密的夥伴關係。
注：此文來自於高維學堂旗下的“科學創業派”。
科學創業派
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