“國家隊”閃亮登場

大家知道，在改革開放初期，國內的各種物資的供應非常有限，承擔物資的流通和保管的企業主要是從國家戰略發展角度考慮成立的，也就是所謂的物流“國家隊”（為避免此篇文章因為“國家隊”三個字被微信和諧掉，後面使用GJD代替），比如：中國對外貿易運輸（集團）總公司（中外運）、中國物資儲運集團有限公司（中儲）、中國遠洋海運集團有限公司（中遠）、中國郵政集團公司（中國郵政）等。那個時候的“GJD”，幾乎都是重資產運營的（汽車、輪船、倉庫等）。

改革開放以後，大量外資企業湧入中國，跟國內的企業成立合資公司（當時的強制要求，不合資不允許進入中國市場），被“糧票”時代長期壓抑著需求的人們，開始有了更多的物資需求。買賣市場的繁榮，進一步帶動了物流需求的不斷擴大。企業內部承擔物流職能的部門（大部分是後勤部門）所提供的服務已經無法完全滿足自身發展的需要，於是，企業把注意力轉向了市場，尋找第三方的物流資源。

因為當時的物流市場上並沒有那麼多的資源供企業選擇，自帶光環的“GJD”自然就成了市場中最閃亮的星，也成了香餑餑。之所以如此，

“小車隊”順勢而生

20世紀90年代中期，隨著人口的增長以及需求量的不斷擴大，此時，“GJD”的自有物流配套資源開始顯得有點捉襟見肘，無法完全滿足客戶的需求，尤其是對運輸車輛的需求方面。那時，整個物流市場上仍舊沒有形成規模的運輸車隊，有的只是零零散散的單車運力（車輛歸司機個人所有，沒有組織）。

出現運力不足時，第三方物流企業就會試著找一些散車資源來臨時頂上。那時的社會信用體系還不夠完善，企業在使用散車時非常慎重，一些有頭腦的司機就從中看到了機會。

一開始的時候，他們自己開車跟企業“玩”，慢慢建立信任，當企業有更多的需求時，他就開始自己組織資源帶著一幫人玩。長此以往，車隊便有了規模，“老司機”便有了註冊企業的想法，讓組織合法化。這是第三方物流公司也願意看到的。

簡單做個補充，第一，結賬期可以適度延長，以前是三方物流公司採散車，司機都比較現實，通常是一票一議，回單返回來就要給司機結算，而跟公司化運營的車隊對接後，基本上可以做到月結（車隊先墊資做業務，次月才能拿到運費）；第二，風險可控，跟車隊簽了合同後，一旦出現問題，追責的主體是公司，公司的抗風險能力就要比單個司機大；第三，企業不用花心思去考慮財務中的進項的票據，外採單車的時候，企業需要找很多發票去充進項，而跟車隊合作後，每月只需要一張發票即可。

當然，也有一部分車隊，是跟三方物流公司合作經營的，這種模式主要是三方物流公司來採購車輛，然後再把貨車外包給車隊來管理，大家可以理解為三方物流扶持起來的車隊。

還有一部分車隊，是純粹通過資本運作，採購大量的貨車，招聘大量的司機，生生造出來的一個車隊。

看到此，你應該對小車隊的組織形態有了大概的瞭解，其實，主要就是這三種：

• 第一種是攢一幫有車的司機組成的車隊。
• 第二種是跟三方物流合作經營成立的車隊。
• 第三種是採購大量的貨車組建起來的車隊。

那時，第一種形態佔的比例較大，第二種次之，第三種最少（一方面是市場上並沒有太多的閒置資金，另一方面，物流屬於新興事物，投資人都還沒看懂，所以不會輕易投資）。

分包商模式成主流

起初的時候，第三方物流公司還是以重資產在運營，外包給車隊的業務只是佔很少一部分比例，80%以上的業務都屬於自有車運營。可是現如今，這個比例已經完全被顛覆，大部分的運輸業務都外包給了下屬車隊。之所以有這樣的變化，我們從“GJD”的角度來簡單地做個分析：

• 自有車的管理成本高，管理難度大。

關於公司自有車的管理，如果大家認為僅僅是管理車那樣簡單，可就有點偏頗了，其實除了車的管理之外，還有司機和行程管理。接下來咱們分別展開講下：

車的管理，包括：車輛採購、車輛檔案、維修、保養、配件管理等；

司機管理，包括：司機招聘、培訓、行車前檢查、司機排班、工資及績效、行駛安全等；

行程管理，包括：行駛路線管理、行車日誌管理、行車黑點報告（行車途中發現路況異常及時做記錄並通知車隊管理人員，車管員會將此異常體現在黑點報告中，提醒該線路上的其他司機注意）、行車途中的油耗管理等。

自有車管理對應的成本，大的方面主要包括兩部分：一部分是變動成本，一部分是固定成本。變動成本主要指的是在途的花銷，包括：燃油費和路橋費。固定成本包括：車輛折舊、輪胎折舊、車輛費用（主要是相關的保險、車船稅、維修保養費等）、司機費用和管理費用（車輛管理人員的工資及日常開支）。

上面說的都是看得見的費用，實際上還有那些看不見的，比如，車輛回程時空車返回，這一趟返程就不會有收入，但回程的柴油費、路橋費確是實實在在發生的支出（有些物流公司會把返程費用考慮到去程的運費中，跟我們平時打出租車時，超出10公里以後，單價要上升是一個邏輯）；又如，司機偷油的情況，或者是司機駕駛行為的不規範帶來的燃油費用增加；還有，如果貨源不足造成車輛不能及時週轉起來，車輛躺在停車場睡大覺，看似車輛沒有動，就不會有費用產生，但實際上跟車輛相關的固定費用是每天都在發生的，你動或不動，成本就在那裡，不多不少。

• 終端客戶的維護難度大，不靈活。

在這裡先給大家做一個簡單的補充，第三方物流公司做的事情是，將其客戶的產品，保質保量並且準時送達到其客戶的客戶手中。為了便於後面討論，咱們先對物流兩端的企業給一個簡稱，“客戶”我們稱之為直接客戶，“客戶的客戶”，我們稱之為終端客戶。

無論是直接客戶還是終端客戶，大部分都是企業性質的。舉個例子，比如我們從沃爾瑪超市買的一塊舒膚佳香皂，舒膚佳品牌歸寶潔公司所有，那麼寶潔就是第三方物流公司的直接客戶，寶潔的產品被第三方物流公司送到了沃爾瑪，那麼沃爾瑪配送中心（倉庫）就是終端客戶。

有人的地方就有江湖，更何況是給企業打工的人。

很多人覺得物流公司中的“GJD”應該很善於搞關係的，這點不可否認，但這個“善於”其實是對客戶有傾向性的，“GJD”更善於搞直接客戶的關係，終端客戶的關係維護還是差點意思的。

為什麼這麼講？咱們從數量和素質兩個維度先簡單做個分析：

第一，直接客戶的數量為1，終端客戶的數量為N，從數量這個角度來看，維護一個企業的關聯人員的關係的難度肯定要比維護N個企業的難度要小得多，這點大家都很容易理解，不做過多的闡述；

第二，大多數直接客戶把業務外包給第三方物流公司以後，通常在客戶的企業內部，只會設置1-2個人的編制，來指導和監督三方物流的服務，職位最低是個主管。而終端客戶這邊，收貨團隊通常是一大票人，而且素質參差不齊。

對於終端客戶，第三方物流公司除了跟其上層維持住面兒上的關係之外，通常重點打點的是其基層的“小鬼”，比如給收貨的人員來盒煙抽，或者請他們吃個飯，甚至是塞點小錢。

物流公司中的“GJD”，屬於正規的大企業，所有的支出都要有發票支持，但買菸、請吃飯、塞錢這種情況，大多數時候根本拿不到發票，有的朋友可能會說，不能拿別的發票抵嗎？你說的沒錯，可以抵，但是抵票這事兒在財務那裡還得解釋半天，有時候還容易發生誤會。當然，不能否認的是，確實是有人鑽這個空子，假借維護關係的名義中飽私囊。

第三方物流公司在外包一些線路時，就針對這個問題做了嘗試，讓下屬車隊在報價時把維護終端客戶關係的費用也考慮進去。車隊的人員那是相當的“社會”，他們很擅長搞關係，在他們眼裡，凡是錢能搞定的問題都不叫問題，所以，一段時間下來，終端客戶被搞的相當服帖（這點也為後面的發展埋下了隱患，暫且不表）。

• 安全事故零容忍，出現事故總經理停職。

國有企業的安全管理，這幾年查的非常嚴，出現安全死亡事故，總經理直接就面臨著掉烏紗帽的風險。大家知道，運輸途中的變數其實是很大的，大部分的車輛事故，最終都能牽涉到企業總經理的管理責任。

企業的負責人出於降低安全風險的考慮，把大量的自有車賣掉（當然，走的正常的程序，不是私自買賣），只留一少部分自有車來保障重點線路或者難做的線路的運營，大部分外包給車隊。業務外包以後，再出現安全事故，有車隊頂著，跟第三方物流公司基本上沒有關係。

• 利益。

這個因素，我不想過多的展開，大家自己體會。

第三方物流通過嘗試將一部分業務外包給承運商以後，其毛利潤的構成就比較簡單了——客戶的收入直接減去支付給車隊的費用，而且，在項目管理的投入上，只需要幾個人即可。

同時，再也不需要考慮那個燒腦的司機偷油問題、不用去費盡心思維護終端的客戶關係、晚上睡覺時也不用擔心司機發生安全事故丟掉烏紗帽、而且還能撈點油水兒。

相比較以前自有車運營時的狀態，外包模式簡直是又省心、又賺錢、又少擔責任，很划算的賬啊！所以，大家能想象到，後來為何外包的模式佔了主流，而第三方物流企業自有車運輸卻只佔到很小的比例。

看到此處，或許有些朋友會鄙視大的三方物流公司，認為三方物流的終於露出了本來面目，跟傳說中的皮包公司沒啥區別嘛。其實，區別大了，大家看到的只是表面現象。後面我會專門用一些文字分享三方物流公司從大車隊到資源整合商的升級之路。

“小車隊”變成“小霸王”

小車隊在創業初期，其實，大多數是隻服務一家第三方物流公司的，後來，隨著業務規模的不斷擴大，也漸漸有了名氣，於是，利益驅使之下，車隊想辦法繼續擴大經營規模，從其他的三方物流公司那裡尋求新的合作機會。

除此之外，還有從經營風險角度的考慮，喜歡投資的朋友都知道，不能把雞蛋（投資）都放在同一個籃子裡，因為在發生黑天鵝事件時，很容易跟著倒掉（不但沒有利潤，本金也可能直接損失掉）。

正是這兩方面的因素，促使“小車隊”必須進行轉變。從“戰爭”中走出來的車隊，後來漸漸開始做起了三方物流的營生，除了從一些大的第三方物流公司那裡接活兒以外，也開始跟中小規模的客戶談合作，他們就成了第二批貼有第三方標籤的物流公司。第三方物流服務市場，從此不再只是“GJD”才能表演的舞臺。

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