作者/曾老師
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近日，在互聯網引起關注的百度在線網絡技術（北京）有限公司以“前員工李某涉嫌違反競業限制協議”為由，將其起訴至北京市勞動人事爭議仲裁委員會，並要求李某繼續履行競業限制義務，退還競業限制補償金、支付違約賠償金共計100萬餘元。6月21日，勞動爭議仲裁委員駁回百度仲裁請求。
骨幹員工的離職不僅帶走了企業的一些核心技術和商業機密，同時，那些跳槽到競爭對手企業去的員工直接增強了競爭對手的競爭實力，相應地削弱了企業自身的競爭能力。
馬雲說：員工的離職原因： 只有三點最真實： 1、錢，沒給到位；2、心，委屈了；3、前，迷失方向看不到未來了。這些歸根到底就是：收入不濟、幹得不爽、發展不順。
薪酬是人的第一驅動力，員工想要高工資，這是人性之所然，正如企業想要高利潤，無可厚非。但是按照傳統的薪酬模式，員工加薪幅度太慢，加薪渠道太少，很多員工想要得到高幅度的薪酬增長，跳槽成為最好的方法。
企業如果想要穩定核心人才，可能就被逼給員工加工資，但是給員工加工資就會減少企業利潤，企業和員工之間成為了對立面。所以，想要為員工加薪，又不增加企業成本的唯一方法就是——讓企業和員工的利益趨同，薪酬與績效相融合。
例如：某企業高管要求加薪50%，老闆如何應對？
某製造型企業的一位廠長，年底向老闆提出加工資的要求，原來他年薪30萬元，每月拿到手的固定工資2萬元，在行業及該地區算是中等偏上的薪酬水平。管理者想加工資是很正常的事情，一年加薪一次也不過分，老闆當初想的是他的工資水平已經不低了，最多加個20%左右吧，沒想到廠長咬定必須加薪50%，他說的好象也很有道理：一是自己的工作經驗很豐富，二是經常要加班加點，三是有其他的工廠給他開出年薪50萬元。
其實，對於員工來說，工資沒有很高，只有更高。沒有多少人會滿意自己的薪酬。即使老闆認為自己不值那麼多工資，那也不是自己的問題，畢竟自己的能力、經驗及市場價格就擺在那裡。
對於老闆而言，面對廠長的大幅加薪要求，內心是十分矛盾的，因為公司不光廠長一個管理者，還有副總、部門經理、副廠長、主管等幾十個管理者，如果個個都要求這麼加薪的話，公司肯定賺不到錢了。但是，如果不加薪，看起來這位廠長必然會提出離職，公司若對外重新招一名廠長，可能付出的薪酬也不會低，而且還需要大半年的磨合。如果對內選拔，由於中小企業沒有足夠的人才儲備，暫時並沒有適合的人選。
老闆當初也考慮過採用保密的辦法，就是隻給廠長一個人加這麼多工資，並且讓他嚴格保密。但是因為工資是每個月都要發的，是長期的事情，過去老闆也有過類似的做法，沒過多久還是洩密了，引起其他管理者極大的不滿，最後老闆逐個安撫，普調工資後才平息了事件。
面對兩難的選擇，老闆沒有退路必須做出抉擇。如果象過去採用每月固定工資的做法，老闆根本沒有辦法解決這個問題，最後他選擇了KSF薪酬全績效模式，具體設計詳見以下圖表：
KSF—K目標
分析：KSF設計思維與價值
1、員工加的工資都是自己通過勞動創造出來的。2、員工通過自我增值的方式為自己加了工資。3、員工加了工資，老闆得到了：產量更高、成本更低、事故更少、團隊更穩、產品更好等結果，最終企業獲得了更大的利潤。4、讓員工與老闆成為利益的共同體。
當前，企業為員工加工資基本上都是固定加薪法，這種做法簡單易行，卻帶來更大的後續問題：一是直接增加了企業人力資源成本，但只發揮了留人的作用，並不能激勵員工創造更大的價值；二是由於固定加薪缺乏價值導向，偏向不能做到量化與公平的能力、學歷、閱歷，容易引起員工的攀比和不滿。
KSF模式認為，應該打破傳統的固定薪酬模式，既要不斷給員工加薪，又要鼓勵員工為自己加薪，通過增值與自我創造來實現加薪。
1、針對打破固定薪酬是否會給員工帶來安全感缺失的問題，KSF提出以“利益平衡點”為中軸線的思維，給員工一定的安全感。2、針對加薪會不會增加企業激勵成本的問題，KSF的導向是“增值加薪”，員工是比過去做的更好而得到的加薪機會，是增量上的再分配。3、針對應該如何把激勵力度的問題，KSF以“崗位工資費用率”為中心做出數據化的測算，確保激勵力度適中到位。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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