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你可能會做財務分析，但是真正對老闆決策能起到引導作用的不多。
今天通過幾個真實的案例來講講有用的財務分析應該是怎樣的！
1財務分析中經常遇到的問題
案例：
公司概況：一家經營進口建築機械銷售、售後服務、零配件銷售的企業，公司業務規模發展很快，銷售、服務網絡多達幾十個分支機構，年經營額突破5億元，公司人員達800人。
該公司財務分析狀況：老闆對公司財務經營分析報告不滿意；老闆對“財務分析”提出的要求：從數據中指出公司存在的問題，提出來對公司有幫助的建議。
財務的鬱悶：大家都在用的管理報告都給了老闆，為什麼還是不滿意呢？
諮詢溝通中發現：老闆認為財務提供的財務分析沒有指出公司的問題，有數據，單沒有提煉結果，沒有建議。
老師的觀點：公司存在的問題其實財務也不是特別清楚，看到的也都是大家看到的，或者是難度太大了，很難去做好。
如果想成為好的分析人員，這正是你需要努力的方向，要了解公司的業務，發現問題，提出企業真正需要的建議。
財務分析不要提泛泛的提問題，要具體到部門、業務、環節上，老闆感覺到了問題但不確定的，正是需要財務提供數據去確認老闆意識到的問題。
案例：
老闆和財總吵架，公司要不要上市，要估算公司上市付出的成本和取得的收益，財務總監認為具體算不出數據來，不能確定。其實，只要估算一下即可，不用非常精確。
真正困難在經營思維上，所有在決策上的，都不是有固定程序的。如投資預算，財務第一反應是去找公式；實際上，如果有新品上市，公司關心的是什麼時間、什麼價格上市、虧損到什麼程度該關門了，這些思路比具體的計算公式更重要。
2如何提供決策支撐？
根據數據進行不同的測算，從而對企業提供三方面的支持：目前運營管控、長期商業決策，最終戰略支持。
3經營思維
案例：
•假設，你，男性，33歲，在一家大型企業做財務經理，你的一個朋友小A找到你，要你和他一起共同創業。
•產品：一種藥酒，堪比鴻茅，獨家配方，目前是小批量試產，年產量70噸（非常少），在當地供不應求，現在想擴大規模，年產量達到1000噸。
•小A目前情況，通過前期的小批量試產，感覺區域市場需求還是非常旺盛的，正為此擴建廠房，廠房的容量是年產量3000噸，併為此招兵買馬。
從三個層面分析：
從戰略層面看，考慮成本，收入怎樣？用目前的銷量、價格進行換算，進行市場定位，市場容量測算等，對企業進行預估，從而進行戰略定位，決定經營方式的定位（建廠房還是外包），過程實際是損益表的計算。
具體的計算相關的：僱傭多少人，建多少廠房
從管控角度：完成多少銷售額才能平衡損益，具體是哪個環節的問題，每一個數字可能都不是從財務數據上來的，有很多是要進行假設、預估的，因此，思路重於既有的財務公式。財務要有大局觀，首先思考公司要怎麼做？
財務人員可以通過多看財經類文章來擴充思維，通過多和別人溝通，沙龍分享，思考如何幫助企業分析，更好理解老闆的思路。
4如何做好財務分析？
5決策支撐的財務分析
分析的五步驟：
1、提出問題-用於不同目的
2、建立解決問題的思路模型——幾月上市？各月上市可能遇到的問題？
3、尋找數據
預測的數據——不要限於報表上的數據
近似的數據——沒有很精確的數據
成本的數據——很關鍵
會計數據只是部分證據
在數據不充分的基礎上解決問題
4、驗證-是人，而非數字——多喝業務人員瞭解，判斷主觀假設是否合理
5、提供解決方案
6企業的盈利能力分析
如果你是老闆，你對收入會關心什麼？
收入的主要來源是什麼？
不同產品線
不同客戶——誰是優質客戶？如何對待？
不同區域——收入哪個區域大？
收入來源的持續性如何？
收入、應收賬款和存貨，週轉情況
收入何時入賬以及如何計量?
總結：
我們在尋求利潤，但首先要找到：
每款產品/每個區域/每個客戶的成本到底是多少?
賣多少產品才能不虧本?
對不同產品、不同客戶，我們要採取什麼樣的策略?
好的財務分析，結論性的敘述多，數據是較少，穿插其中。
盈利持續性及盈利預測
總結：
經營思維非常重要，要鍛鍊商業邏輯和思維。分析步驟：強調財務數據不是最重要的，最重要的是做判斷的人的商業邏輯很重要。
基於企業整體績效的分析：財務分析的五力模型
從內部管理者的視角分析，更多的是驗證問題以及推進和改進問題，而不是猜測問題。
“比率（ratio）是財務分析中應用最廣泛的一項分析工具。常用於反映企業財務狀況和經營業績的比率可以歸納成五大類，即收益力分析、安定力分析、活動力分析、成長力分析和生產力分析。這種從五個方面來評估企業經營績效的方法，就是財務分析中的五力分析法。由於五力分析中考察的指標涉及企業財務和經營狀況的各個方面，經營者可以通過五力分析法基本瞭解公司的經營業績和發展前景。”
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