前言
合夥制和公司製作為兩種主要的企業組織形式，各有其優缺點，合夥制企業中有承擔無限責任的合夥人有助於提高企業信譽；而公司制企業股東以出資為限承擔有限責任，更有利於吸收社會資本，擴大企業規模。
隨著社會的發展，知識經濟時代的到來，人力資本在企業經營中越來越重要，很多公司制企業為了充分發揮人力資本的作用，在公司制企業中創新治理機制，建立了事業合夥人制度，阿里巴巴和萬科就是其中最典型的代表。
阿里巴巴的事業合夥人制度，不同於傳統的合夥企業法中的合夥制。
在阿里的合夥人制度中，新的合夥人的一年選舉一次，由現有合夥人向合夥人委員會提名，通過合夥人會議投票決定。不像一般公司根據股份多少分配董事席位，阿里巴巴由合夥人會議提名董事會的一半以上的董事人選。
阿里的合夥人制度，將公司的控制權在形式上歸於核心高管團隊組成的合夥人會議，有利於公司內部的激勵和主動性激發。但是阿里的合夥人制度，將公司的核心控制權交由少數合夥人掌握，合夥人只持有公司的少量股份，雖然有限售規定，但是責權利仍不對等，不利於股東利益的保護，存在一定的道德風險，與職業經理人控制存在同樣的弊端。
萬科的事業合夥人制度也是公司制企業中建立合夥人的創新。
萬科在2014年推出了合夥人持股計劃。這個計劃不是股權激勵，也不是經營管理團隊從公司獲得的獎勵，而是經營管理團隊自願把滾存的集體獎金買成萬科的股份，由於在合夥人持股計劃中引入了槓桿，在股價的漲跌過程中，持股合夥人將承受比股東更敏感的損益，這類似於一種夾層基金的安排。
萬科的事業合夥人將合夥人站到劣後收益的位置，在股東沒有獲得足夠的收益之前，事業合夥人的投資將沒有回報，甚至連本金都要用來賠付。但如果經營取得了遠超社會平均水平的回報，事業合夥人的分配比例，將明顯超過他們的投資佔比。
同原有的職業經理人制度相比，萬科的事業合夥人制度讓企業的經營管理者變成比股東更劣後的收益分配人。與阿里巴巴的合夥人制度相比，萬科的事業合夥人制度中合夥人的責權利更加對等，更有利於解決所有權和經營權分離後，職業經理人控制的弊端。
在公司制企業中，股東承擔投資風險，並獲得剩餘價值的分配。公司的出現，極大地推動了生產力的發展，成為現代企業的主要組織形式。但是，隨著現代企業所有權和經營權的高度分離，引入合夥人機制，充分發揮經營者的才能，更好地實現經營者的責權利對等，正成為越來越多的公司制企業的選擇。
在法律意義上是否可以建立一種結合合夥制與公司制企業的組織形式呢？也許不久的將來真的會出現結合合夥制與公司制特點的“合夥公司”。
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