導讀
沒有績效管理，企業就談不上管理。因為一切管理活動都是為了產出更好的績效。
不過，績效管理一定要選對適合自己、有效落地的方法和模式。
當前，績效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年來，越來越多的企業意識到KPI考核存在許多的侷限性。
雷軍：KPI已經不適用現代企業的發展
雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。
因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。
為什麼公司推行考核，員工流失更大了？
有一家工廠，老闆感覺管理層用心不夠工作馬虎，管理問題多多，比如品質不好帶來大量的退貨與客戶投訴，內部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力等等，
所以就專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。
這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：
1、首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績效工資”，KPI考核與這部分工資掛鉤。
2、每個管理層崗位都訂立了6-8項KPI指標，不過，大部分指標是“負指標”。那麼什麼是“負指標”，例如：客戶投訴率為0、產品一次合格率為100%、內部損耗率要低於1%（而過去是5%）等，因為這些指標對結果的要求是完美的，要做這個結果的可能性幾乎為零。
3、為了湊齊指標數量，提取了很多操作性極差、數據提供極難的指標，例如：數據準確率100%、培訓計劃達成率95%、內部員工投訴個數、工作能力與態度等。
4、力度不足，罰多獎少。假設某管理者，原來該崗位的固定工資是10000元，現在變成8000（基本工資）+2000（績效工資），通過KPI績效考核，他每個月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2個月有獎勵，也不超過200元。
在副總宣導的時候，公司剛剛做了年度調薪，雖然老闆在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。
在公司剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指標和標準，做了不少改善和優化。
慢慢地管理者發現，
一是自己再怎麼努力也達不到目標；
二是過去不怎麼努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資；
三是由於指標訂的不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者諸多質疑。
雖然管理者向老闆和副總提出了很多疑問，但老闆總總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不適應及心態出現了問題，
時間長了就會接受的，所以老闆以堅持的態度不予睬會。
在實施KPI大半年之後，開始陸續有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎再走人。
這時，老闆意識到KPI帶來了很多意想不到的問題：
1、雖然推行KPI之後，一些老問題有改善的跡象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但很快管理者開始鑽空子、找理由調整指標、相互推卸責任，最後達成某種所謂的妥協。
2、為推行KPI，公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果並不太理想，而增加人員帶來的人力費用並不低。
3、最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法搞過場走形式，更引發人才流失、認同度下降。
最終，老闆自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI，迴歸到原先的管理方式，績效工資基本上都是固定的。
反思：KPI到底錯在哪裡？
很多老闆覺得不做考核不行，所以自己折騰著做起來了。因為KPI過去相當風行，企業要想推行績效考核，大部分都會首選KPI模式。
在案例中，員工錯了嗎？還是老闆錯了？
其實，員工加工資當然沒有錯，對各種扣薪提出異議也不會錯？老闆給員工加了工資提出要求提高一些標準，對工作進行分工和設定考核，看起來也是管理需要的！
那麼錯在哪裡？我認為問題的根源還是KPI這個傳統模式！因為KPI本身存在以下五個重要問題：
1、KPI並不適合”利益驅動“。它更多的適合於績效評價和綜合評估，而績效考核的目的是為了更快地優化績效，但若少了利益驅動，績效考核就象汽車沒有配置發動機。
2、KPI是以目標為導向，企業常常喜歡訂立較高的目標或標準，所以它強調“壓力”，在利益驅動中偏向於”減法“。我們想想看，在今天這樣的人力資源狀態下，只給員工壓力和扣薪，能否被員工認可？
3、KPI在某種程度上違背了“人性”的價值，KPI是老闆要的，加薪是員工要的，為了滿足老闆要的KPI而否定或扣減員工要的薪酬，這種不符合人性的模式很難在企業持續運行。
4、KPI還背離了經濟規律和人性定律，因為KPI是目標達成法，當旺季目標訂立很高時，即使員工非常努力如果達不到目標，也拿不到原來的水平即被扣減了薪酬，而旺季之下企業可是多賺錢的季節。
5、KPI給出的激勵力度太小，根本無法發揮真正的驅動價值。比如某員工全月工資10000元，每月獎扣在100-300元左右的幅度，力度顯然小的可憐，無法調動員工的工作熱情。
出路：KSF為何可以完美取代KPI？因為KSF代表的是利他共贏！
中小企業不做KPI，怎麼做績效管理？
首先KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種方法。相比之下，越來越多的中小企業選擇KSF全績效模式！
那麼KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。因此，KSF不僅著眼於績效優化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。
KSF與KPI的區別一：定義
KSF與KPI的區別二
KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏。
總結：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSF是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
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舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
1、毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF不僅是老闆關注的績效改善方案，也是一份給員工的加薪方案。
總結：KSF以BSC為指標基礎、以KPI為價值導向、以OKR為落地計劃，同時將薪酬變革與設計融匯其中，實現從重要過程到關鍵結果的貫通，從員工價值、薪酬到企業績效、利潤的平衡共贏。
員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老闆喜歡考核，但不想不斷增加經營成本。
這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受
您企業是否正在用或曾用過KPI，效果如何？有何體會？歡迎討論、評論！
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