明源君之前說過很多次，這個行業的邏輯很簡單，規模和貨值決定江湖地位。過去的2017年，調控最為密集，也是房地產市場格局也經歷了一次重新洗牌，房企要衝規模基本上是共識。所以房企不僅要具備城市佈局的研判能力，還要具備拿地的綜合管理能力。
傳統的拿地方式，投資拓展部往往只關注拿地數量，容易出現幾個問題：
❶千辛萬苦拿到的地塊，卻不符合公司的戰略導向或開發模式。例如公司強調快週轉戰略，卻拿到了大規模地塊，嚴重減緩企業規模的加速度；
❷區域團隊認為目標地塊非常值得入手，但集團考慮到資金或其他種種風險，不敢及時決策，導致喪失機會；
❸區域拿地測算的指標都非常漂亮，但到具體操盤的時候卻發現困難重重，經常出現“鱷魚變壁虎”的情況。
以上種種問題，都可以通過提升拿地環節的內部管理能力來解決。如何提高拿地效率、規避拿地風險、有效激勵團隊，都是當下房企需要重點考慮的問題。通過對標杆房企的研究學習，明源君總結了拿地內部管理的五大關鍵點，跟大家分享。
圖：提升拿地綜合管理能力的五個關鍵
01
獲取土地信息要三管齊下
建立情報網、大團隊和評估模型
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當房企在選定要進入的城市後，應該如何把握城市潛在的土地市場機會？傳統方法中很重要的途徑就是依靠中介提供土地信息。但是這種方法效率比較低，也很難滿足企業規模快速發展的需要，所以房企必須要搭建自己的土地情報系統，對土地機會進行系統性的管理。這往往涉及到三方面的管理內容。
第一，不放過任何一個機會，全面管理目標區域的土地信息。對於千億企業而言，最缺的就是土地資源，所以需要企業從源頭開始儘可能多的獲得土地信息。
例如HX企就採用網格式劃分及管理的方式捕捉城市土地機會，不放過任何一塊地，針對目標城市，相應的區域（城市）公司要把過去5年內出讓的地塊進行全面踏勘，過濾掉已經開發的項目，在內部建立土地情報系統，同時積極展開談判尋求未開發地塊合作機會。實際上就是很多企業提到“掃街行動”。當前主流的房地產企業基本都在建立這樣的土地信息管理系統，將企業接觸過的所有信息進行沉澱和系統管理。
第二，建立跨區域的土地拓展團隊，對土地信息做深入分析。要搭建起總部強控的土地情報系統，前提是需要搭建起總部主導的、全國層面的強有力的土地拓展團隊。
目前行業內許多標杆房企的投資拓展團隊基本上是以5到10倍的比例擴大團隊，像ZL企在2017年底的投拓團隊已超過700人，2018年預計達1000人。FS企則是在總部建立了將近300人的併購團隊，為全國各區域的土地收併購提供強有力的支撐。
除了搭建土地拓展團隊，房企也要充分發動內部競爭，鼓勵不同區域公司相互競爭去拿地，從而儘可能最大化的捕獲合適的土地機會。但是，大量的土地信息背後對應的是海量的數據收集工作，如果企業內部沒有數據沉澱，會帶來信息採集工作重複、低效，因此，眾多房企都在建立土地大數據系統，對信息收集進行標準化和數據化管理，提升數據收集的效率。
第三，建立標準化的土地評估模型和決策機制，確保拿到正確的地。在蒐集土地信息、獲取土地機會之後，就需要對每一塊地進行快速評估和快速決策。
對於衝擊規模的房地產企業而言，拿地數量會大幅增加，一事一議的拿地決策方式在效率上來說已經很難滿足要求，因此房企普遍都在內部建立成熟的土地評估信息平臺，通過這種評估平臺快速進行項目篩選、提升拿地效率。
還有很多房企的做法是，對土地進行分層級決策，首先列明拿地的底線清單，然後設定一個測算模型，只要將地塊條件錄入測算系統，就可以快速得出結論，只有收益率達到一定比例的地才可以拿。
02
拿地要重點考慮
企業的開發模式和產品定位
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房企不僅要拿到地，更關鍵的是要拿對地，獲取一塊優質的土地，項目就成功了一大半。傳統的拿地指標，一般是單純的按財務指標對地塊進行評估。例如B企以往在選擇地塊時，除了對地塊的區位、場地條件、規劃條件等基本信息進行明確外，會重點對項目進行成本測算（如土地成本、契稅等）、收入測算、現金流量分析和盈利分析，基於這些指標來評判一塊地是否該拿。但是，在新的行業形勢下，拿地不應只單純的參考地塊基礎條件及相關財務指標，還應結合企業的戰略、開發模式及產品定位進行綜合判斷。
比如，快週轉的企業，在三四線城市會傾向於拿小規模的地塊，也會明確要求符合快開發模式的拿地指標，比如ZL企就明確規定，在選擇地塊時，首先就要看這塊地能不能做到“456”，做不到“456”，項目團隊是否願意接受這種挑戰，如果拿了這塊地沒有實現“456”，就要接受相應的處罰，這事實上是一種拿地的對賭機制。
“貨地比”指標也很重要。比如，如果土地的成交價格是10億，那麼就需要測算項目首期開盤貨值能否達到10億，如果達不到，首期開盤就無法實現現金流回正，貨地比就不划算，也就是說這塊地對該企業而言就是不合適的地。
從產品定位角度來看，例如龍湖、泰禾這類做高端產品的房企，更適合在一二線核心城市拿地，選擇做再改、終改等高端系列的高利潤型項目。而像恆大、中南為匹配其剛需產品定位，在項目選擇時傾向於避開相對發達、地價高企的成熟市場，選擇二三線城市的非主城區及城鎮化水平相對較低的四線城市主城區，並同步培養企業快速快速開發、快速去化的能力。
03
要提升拿地效率
權利要下放，還要有內部競爭
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傳統的拿地模式通常是集團看地、老闆決策，也就是說，區域將地塊信息蒐集並上報給總部，總部前往看地後，統一進行討論分析與決策，拿地決策權限都在集團董事長。這種模式的優勢在於，評估和決策的總部人員經驗相對豐富，利於集中優勢力量，評估較為全面準確，從而風險相對可控。
但是，這種決策模式的劣勢也非常明顯，例如週期慢、決策鏈條長、不及時，而且還存在信息不充分、信息不對稱的情況，比如說有些區域為了拿到地故意報高投資收益，而決策幾乎完全集中在董事長一人身上，風險也會很大。因此，隨著房企規模的增長、城市佈局的拓展，當前，拿地權限下放已經成為了標杆房企的主流趨勢。
1、權限一定要下放
以某規模房企為例，2012年底開始將權利下放，不再用以往的集團“廣撒網”與政府談合作的全國統一拿地模式，將拿地權限下放至區域公司，僅半年時間就開拓進入了一些全新市場，如福建、貴州、河南、甘肅、四川等地。
從2012年到2016年，企業佈局的城市數量就從49個增長到223個，項目數量從118個增加到728個。同時，業績規模快速攀升，迅速突破三千億。
2、充分發動內部競爭
前面說了，要最大化獲取土地機會、防止機會遺漏，房企需要建立土地情報系統，但是總部強控的土地拓展團隊的搭建需要很長的時間，對於很多房企來說建立內部競爭機制，發動區域去拿地很有效果。
例如前面的 房企在2013年拿地權限下放後，允許各區域公司投資團隊在全國範圍內拓展拿地，形成內部競爭機制，其內部口號是“百花齊放”，提倡區域之間良性競爭；再例如ZN企，也是通過拿地權限的下放和拿地的內部競爭機制，促成了近兩年佈局的快速拓展和業績的快速增長。
但是，拿地的跨區域競爭機制有利也有弊，好處在於有利於企業不遺漏任何一塊土地機會，從而助力企業快速衝規模，弊端在於內部競爭也有可能會導致投資效益差，例如對地塊的爭奪導致土地價格的競爭，又例如同地段的兩個項目銷售節奏沒錯開，致使銷售價格的競爭，這些都要求房企有相應的應對機制。而且不是長久之計，比較適合短期內規模訴求較強的房企，最後還是需要將這種權限收回。
04
用好項目跟投
不僅能激勵拿地熱情
還能規避拿地風險
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拿地權限下放能夠有效刺激拿地效率，但是權利下放後，如何規避一線拿地的盲目衝動？杜絕亂拿地？如何確保一線拿對地、拿好地？都是問題。解決這些問題拿地的激勵機制就非常重要。
目前典型的做法是建立拿地的獎勵機制，要求所拿地塊首年現金回籠（即自有資金首年要為正），能快速開工、市場支持快銷、實現開盤“清銷”、去化率達70-80%，即可獲得獎勵。具體激勵方式包含兩種，一是“成就共享”制度，區域可分享淨利潤的20%作為獎勵，從而激勵區域去拿能實現成就共享的地，二是區域拿地按照1萬元/畝來進行獎勵，其後退出共擔的項目跟投制度後，要求其中一半的拿地獎金投入項目跟投，如圖2所示。
圖2：拿地激勵形式
現在項目跟投非常火，除了能夠有效激勵一線提升後端的開發運營效率，對於前端拿地上的激勵作用也很強。房企普遍推行的項目跟投設計來看，項目分紅的多少與項目收益的高低直接掛鉤，所以這種機制能夠激勵一線團隊只拿能獲取預期項目收益的地塊，避免拿效益低的地塊，從而降低風險。
而對於不同的項目類型，項目跟投機制的設計上也要有所差異，根據不同類型項目設計與之相匹配的跟投制度，例如快週轉型的項目、高利潤型項目、持有商業型項目、舊改型項目、特色小鎮項目等，相應的拿地激勵措施都要各有側重。
05
強調拿地責任分擔
建立獎懲機制，避免前後脫節
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傳統的拿地模式下，企業往往會出現“拿地曬太陽”、“鱷魚變壁虎”等亂象，前期承諾的拿地的投資收益往往全部被推翻，拿地前是鱷魚，拿地後成小蛇，前後嚴重脫節。對此現象，就要強調拿地的責任分擔，通過相應的獎懲機制，實現拿地即承諾、承諾即目標，建立前後不脫節的拿地機制。
這就要求房企在拿地前就做好項目計劃，制定開發節點目標，並進行投資收益分析，明確開發運營目標。同時，要求拿地者簽訂目標責任書，開發過程中一旦未達標就罰款，推動目標計劃的有效達成。如圖3所示，前期測算版的目標值就應成為未來承諾的目標責任，切忌出現“投前投後兩張皮”的現象。
圖3：前期測算目標與實際動態比較
06
結束語
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總而言之，在現在的行業環境下，房企要衝規模，就必須持續不斷、“滾雪球”式的拿地，持續獲取土地資源的能力已經是房企的核心競爭力之一了。以往靠關係、老闆個人能力的拿地方式已經難以為繼了。房企必須要全面提升自身的土地綜合管理能力，才能為規模增長之路廣積糧草。（作者：明源地產研究院 黃樂、蘇兮）
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