文 / 王運啟
導讀
不論是一家企業還是一個人，光做不說，效率太低；光說不做，什麼也實現不了。現實要求我們不僅要低頭拉車，還要抬頭看路。
一些管理學者常說：“一個企業的管理好不好，到他們的例會上看看就知道了。”多數企業會議是糾纏於問題本身，人人都在談問題，互相推卸責任，很少能幹淨利落地形成會議決議和行動計劃。長此以往，企業的問題分析和解決能力勢必下降。結果就如同“老鼠開會”這個故事。
老鼠們受到貓的侵襲，於是開會商量對付貓的辦法。一隻老鼠提議：“在貓脖子上掛個鈴鐺，只要聽到鈴鐺響，我們就知道貓來了，便可馬上逃跑。”這時，另一隻老鼠說：“那派誰去把鈴鐺掛在貓脖子上呢？”是啊！想出一個好主意也許不難，實現就沒那麼容易了。
1
光說不做假把式
說和做之間的差距就像理想與現實之間的距離，往往是理想很豐滿，現實很骨感，說容易，做很難。之所以出現如此情況：
一是堅決不做，跟決策者唱反調；
二是口頭上說一定做好，實際上卻陽奉陰違；
三是能力不足，導致失誤；
四是得不到有效的支援與配合，獨木難撐工作任務。
想要提高“做”，必須要克服議而不決、決而不用、光說不練的做法。
萬達集團的強大，“做”是關鍵。他們的會開得高效、有講究。萬達開會的秘訣是：王健林的工作報告都是自己寫，而且會前不公佈；會務手冊精細嚴密，包含所有細節；嚴格守時，準時散會；不準說空話、廢話，PPT要極簡風格；開會不準找替身，參會人要能管事、能決策、能負責；強大的會議督辦系統，開會確定的事會落實到每個人、每件事、具體時間段。
因此，要想拉近理想與現實間的距離，不能光憑說，重要的是必須去做，去落實，才能縮小差距，變成理想與現實的統一體。做的過程中，不僅要端正態度，認真去做，還要克服繁瑣的流程，提高效率，減少做事的難度。
2
光說不做不是“好領導”
懂得用做法去落實願景的管理者，更能得到員工擁護。但是在企業中，許多人只會提些不切實際的想法，卻沒有人能說出一套好的做法來。
想法重要，做法更重要。有能力的人不但能想到可做的方法，還有能力做到位，沒能力的人就只能畫大餅、說空話了。沒有實務經驗，就會有不切實際的想法。只有想法，沒有做法的人，可能他真的以為自己只要先有想法就夠了，做法則是後續的事情或是別人的事情。有了想法就有了方向，往後只要朝著此方向前進，就能逐步找出做法，就會有機會達成。
這聽起來似乎頗有道理，但問題是這個想法對於員工而言，也許是遙不可及的。就像是一個身無分文的人，想要在一年內買棟豪宅一樣不切實際。好想法，不缺！但能想出顧及實際狀況的做法是很困難的。
對此，企業領導者並不是設定一個目標，然後要下屬拼命去做，達不成就罵。而是一旦“做”有落差，該如何調整、修正，這才是最重要的事情。然而領導者往往自己不知道該如何做，就只好責備或牽拖下屬。培養到位的想法和做法的區別在於，想法討論的是目標和策略，而做法討論的是實施程序、問題的根本原因是什麼、該怎樣才能解決、怎樣才能做得到。
事實上，真正的關鍵是做法，就像策略和戰術一樣，策略方向不難，難的是出奇制勝的戰術和戰術做到位的能力。只有能讓願景有效實現時，你才稱得上是一名真正的管理者。
3
績效與制度“緊密相關”
在企業中，只想不做或只說不做的員工之所以存在有兩大原因：一是因為企業本身的績效與獎賞制度設計不佳，造成員工不做的習慣；二是部門內員工性格同質化。
許多主管在徵選人才時，常會不由自主地欣賞與自己相似的人，容易造成部門因同質性過高而不夠多元化，整個組織思考模式過於一致而導致傾斜。這也使企業中許多員工像部分領導一樣只想“耍嘴皮子”，具體的事讓別人去做。
企業除了要避免任用方面的問題外，更要完善關係緊密的兩大制度——獎賞制度與績效審查制度，防止只說不做的員工繼續存在於企業裡。同時，管理者也要明察秋毫，依據“能力意願法則”與“績效潛力法則”來判斷員工“只說不做”的原因，並且提供完善的解決方式。
例如：
►員工能力很強，但意願很低，可能是因為缺乏激勵而不願動手做事；
►員工意願很高但能力不佳，企業則可以提供學習訓練的課程，讓原來只動口但不知如何動手做事的員工學會之後可以好好做事；
►員工過去績效很好，又具無限潛力，卻只說不做，很可能是員工對目前的工作失去了興趣，那麼就可以調任其他職務，以便更好地發揮潛力。員工在得到幫助後，會形成新的習慣，逐漸不需要督促也能出色地完成工作。
4
明確責權提升“合作文化”
企業在避免“只說不做”這種情況時，還應該“兩手抓，兩手都要硬”。一手抓管理者和員工清晰的“責權”，一手抓企業的“合作文化”。
一個權責分明的管理體系能夠減少員工在“說和做”的負擔，也能減少他們固執己見的概率。一些企業運用的管理模型可以明確地確定每個人在決策中的角色，比如RACI即誰負責(R=Responsible)、誰批准(A=Accountable)、諮詢誰(C=Consulted)、通知誰( I=Informed)。
依照這個模型，企業可以明確每個人的角色和相關責任：他們是負責實際操作的嗎？他們是負責做出最終決定的嗎？他們有否決權嗎？必要的時候可以諮詢這些人嗎？他們是負責上傳下達的嗎？
通常來說，負責最終做出決定的人都是級別較高的管理人員，他們有足夠的經驗判斷眼前的情況，並基於長期目標做出理智的決定。當然，這些拍板的人所肩負的責任也是最大的。
此外，企業建立起“合作文化”，會很大程度上減少決策成本，有效避免員工陷入“只說不做”的“怪圈”。比如，汽車之家的李想說，很多公司決策特別慢，會開得又臭又長，核心問題是每個人的視角不同，所以認識不一樣。
其實做任何決策都有一個特別簡單的方式，就是所有人都把想法拋出來，不爭論，然後馬上解說，解說後歸類，緊接著大家排序。以正常的智商，如果大家看到的東西是一樣的，那就非常容易做出相同的選擇，而且都會認為這是自己的決策。
現實中很難實現全體員工在每一項決定上都達成共識。緊密合作意味著高效交流、熱烈爭論及友好協商，但這不意味著所有人都要同意。最好的情況是核心團隊能夠全票通過一個決議，如果無法通過，就需要有一個人出來敲下定音錘。
領導必須要讓員工知道，每個人都有參與工作的機會，但不一定要達成共識。公司的決定不會因為一個人的反對而停滯或改變，但每一個決定都參考了大家的意見。這樣才能建立一種團結高效的合作文化。■
作者單位 | 杭州豪狼諮詢公司
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