對韓衣都舍這家企業有了解，都聽說過“小組制”。趙迎光是如何靠這種模式打造互聯網時代的服飾帝國，10年搞定1000億“小目標”。
傳統渠道是陸地世界，互聯網是海洋世界，移動互聯網加速了溫室效應，海洋慢慢擴大，不斷侵蝕陸地，很多線下企業現在還不識水性，而我們韓都衣捨生在海洋，這裡的空間足夠我們生長，我們不會考慮如何到陸地去生活。
—— 韓都衣舍的創始人兼CEO趙迎光
從這句話中我們可以看出韓都是一家，且將來會一直是一家純互聯網公司，會將百分之百的精力放在互聯網上，“線下”的韓都很低調。
2017年6月增發時，韓都衣舍估值已達36億元。漢理資本董事長錢學鋒說，韓都衣舍會是一個百億甚至千億市值的公司。
據說，韓都衣舍的款式開發能力已是世界第一；在世界上，ZARA全球總的開發款數是18000款左右；而韓都衣舍的女裝每年開發款數已經超過20000款，韓都整個集團一年開發超過30000款。
在天貓上，韓都衣舍也獲得了很多第一。
韓都衣舍是唯一一家2012～2016年連續5年穩居雙11女裝品牌銷售前3的企業。
2016年“雙11”，韓都衣舍以1100萬+的店鋪粉絲關注量領跑，穩居全平臺女裝類目第一；韓都衣舍客服指數天貓女裝排名第一……
韓都衣舍獨創的小組制模式，網傳的阿米巴模式，也成為清華、中歐、長江、哈佛等大學的教學案例。
1 一個毫無保留的我
韓都衣舍目前有員工2600多人，這樣一群年輕人組成的互聯網公司，它的企業文化也一定是別具特色的。在韓都衣舍，高層領導非常重視文化建設，每個產品部門都設有“政委”，主抓文化和制度建設。而這一職位必須是懂技術，又懂管理的“能人”擔當。
這個職位要求必須是副經理級別及以上職位的人才能擔任。趙迎光說，當初“政委”這一職位是沒有人願意幹的，因為這個級別的人都覺得做企業文化很虛，踏踏實實幹業務，掙錢才最重要。
這裡趙總想了一個辦法，開始實施的時候故意讓部門裡的新員工去做。新員工剛進公司什麼都不懂，所以在開展部門文化建設的時候一般都做不好。文化建設搞不好，團隊士氣和工作幹勁就不足，這個時候部門經理才意識到“政委”這一職位的重要性，於是所有部門經理才開始安排副經理或者經理本人擔當“政委”。實踐證明這一特殊的工作崗位，對韓都的文化建設起到了重要的作用。
2 小組制，讓員工上廁所時都想著工作
2009年起，韓都衣舍開始組建買手小組，即稻盛和夫的“阿米巴”，而以買手小組製為核心的運營體系是韓都衣舍成為電商黑馬的根本。
韓都的小組制已從1.0進化到如今的3.0模式。
1小組制的總原則
A. 員工自由組合，組成三人小組，小組負責非標準化的環節，如選款、頁面製作、打折促銷等。
B. 標準化環節，如客服、市場推廣、物流、攝影等由公司來做。
C. 人資、財務、行政部門等由公司負責，實行倒三角的三級管理，公司各部門為小組服務。
D. 公司層面成立企劃中心，統籌全局，根據歷史數據參考年度的波峰波谷節奏制定目標，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，將品類目標分解到各個小組，各小組在月度、季度、年度都有細分的考核指標。
這樣的機制，幫助韓都在每年3萬款的情況下，售罄率能夠做到95%，是非常不容易的。
2 小組制的人員構成
基本小組由三人組成，一個設計師負責設計；一個負責運營推廣，在傳統商業叫導購；還有一個貨品專員，負責採購和供應鏈的組織。
小組成員可自由組合，不合適的人可以退出、也可實行重組。
有人在韓都衣舍現場看到，公司內部貼滿挖人的海報。
3 小組制的責權利
韓國有3000多個女裝品牌，其中比較好的有1000個，如果能代購這1000個網站上的產品，不就解決了款式豐富的問題了嗎？但這樣一來至少需要三個人為一個小組：一個是懂韓語的、一個是會做圖寫文案的、一個是管代購的，這就是買手小組的雛形。
2009年起，韓都衣舍開始組建買手小組，即稻盛和夫的“阿米巴”，而以買手小組製為核心的運營體系是韓都衣舍成為電商黑馬的根本。
與傳統的服裝銷售模式相比，互聯網提供了低成本快速試錯的可能性。傳統的公司結構下，設計、銷售部門等這樣的大部門隨著企業的不斷髮展，內部的溝通效率會越來越低下。能不能把傳統的設計、銷售等大部門拆分為一個一個小組？產品設計開發人員、頁面製作人員、庫存採購管理人員，他們三個人能不能結為一體？在韓都內部經過這樣的討論後，真正的小組制便誕生了。
以小組製為核心的單品全程運營體系是韓都衣舍平臺化運營模式的關鍵。這個小組的核心是什麼？是要在最小的業務單元上實現責、權、利的統一。
小組的責任：
公司會根據今年的銷售任務，跟每個小組談。小組長會根據去年的完成情況以及今年的人員變動等特殊情況，在公司可接受的幅度內定一個完成計劃。同時公司會根據銷售計劃配給小組相應的資源。責任中除了銷售額之外，還會對毛利率、庫存週轉率等進行考核，如果這些條件都達到了公司要求，小組才可以拿到獎金。
小組的權利：
在企劃部制定的總目標下，各小組有以下權限：
第一，決定選什麼款式。
第二，各款式多少個顏色，多少個尺碼，相應的庫存多少。
第三，各款式售價的確定。
第四，參加什麼促銷活動由小組定。
第五，打折節奏和程度也由小組定。
比如可自由競價公司的廣告位，比如阿里的雙十一活動，公司向小組徵集商品，各小組可自由決定是否參加，如何參加。公司會根據小組的報名盤點庫存，然後統一規劃營銷計劃。當然對於非常離譜的打折促銷，公司會提醒小組，但最終的決定權還是在小組手裡。
款式、價格、數量、打折、促銷……三個人商量就定了，這差不多是一家服裝公司老闆的權利。
小組的利益：
韓都衣舍的獎金制度是非常透明和清晰的。
業績提成＝（銷售額—費用）×毛利率×提成係數×庫存週轉係數（銷售額完成率）。提成係數是按照銷售額來分段的，隨著銷售額的提高，對應的提成係數就會低一些，這個是分檔的。
組長決定組員獎金分配
小組的獎金不是由公司來決定的，是自己幹出來，各小組基本上可以算出來自己能拿多少錢，想多拿錢就多努力。
公司對小組進行考核，根據考核情況分配資金，而組員的資金由組長分配。
比如某個優秀小組獲得1萬獎金，組長給自己分5000元，給兩位組員分2500元，組員不滿就會想離開組長另謀出路。組長想留住好的組員，需要考慮更合理的分配獎金。
比如某個業績差的小組獲得1000元獎金，組長不好意思自己不拿，給組員各分500元，可組員與其他組對比後覺得跟這樣的組長沒前途，也想脫離組長另謀出路。
組長想留下組員，除了合理的分錢，還要提升自己的能力帶領小組創造業績。
這種機制下，組長以老闆的思維方式去看數據，制定產品策略，並關注毛利和庫存指標，積極主動提高業績。
韓都說，如果說授權是事業合夥制的核心，考核就是事業合夥制的關鍵。
韓都衣舍目前已有300多個小組，按小組數量設置主管、經理為小組協調資源，主管、經理的獎金與小組的計算公式一樣，他們也才有動力去幫助小組完成任務。
4 小組制的特殊設計
為了幫助組員實現自由重組，韓都衣舍又設計了另一種機制。
允許1人小組存在
如果組員還沒離開自己的組就與別人商量離組之事，必須會洩露而影響現在組長的態度。
所以韓都衣舍設計了1人小組制，鼓勵組員先離婚再開始新戀情，避免婚外情的各種糾葛而影響公司發展。
建立重組的財產分割制度
有人要離開原小組，但原小組有50萬的庫存未處理，有好賣的不好賣的，分給誰？
如離婚分財產一般，韓都衣舍建立公平合理的財產分割機制，助小組的和平分手和順利重組。
另外，優秀小組的組員出來單幹，一年內需向原小組付10%的培養費，這樣原小組容易放手，離開的人也會理直氣壯一點。
有了這樣的機制，實現組員充分的自由競爭和組合，助各人努力提高自己的能力。
沒人跟的組長怎麼辦？
C小組第一年業績差，組員離開了；組長招了新組員，第二年還是業績差，以後沒組員跟了，去別的小組也沒人收，這些組長怎麼辦？
趙總說：經過多次驗證後，業績不好的組長知道自己的能力就在那裡，拿3500工資也就心甘情願，不再與拿10000元的人比高低的，會踏實的在企業做下去。
他們的優勢是瞭解企業文化，可以帶新員工，所以就給他們配新員工做組員。
趙總說，教小學用小學老師，教大學用大學老師，這是比較合理的搭配。如果用大學老師教小學，一是成本高，二是效果未必好，所以用業績不好的老組長帶新員工是適當的安排。
3 配套的組織設計：不是去組織化，而是再組織化
小組多了怎麼辦？如果每個小組隨意去做產品，去搶佔市場，不是很亂嗎？趙總很早就想到這個問題了，現在每3—5個小組就會變成一個大組，每3—5個大組變成一個產品部。
有了大組，有了產品部，現在每個小組都開始變得專業化了，有專門做牛仔褲的，有專門做連衣裙的。在部門內部也有競爭與合作，如果還是單純小組的話，就有一個問題：我在運營上有一個非常厲害的技巧，因為大家都是競爭關係，那我的這個技巧就不會跟別人分享，但一旦部門成立了，大組的利益都有了關聯，於是內部就有了分享和交流，競爭與合作開始良性循環。
1 標準化工作的競爭機制
前面說過，非標準化部分由小組負責，標準化部分由公司負責，標準化部分也是有競爭機制的。
比如材料供應至少有2個以上的小組同時存在，前端小組可自由選擇向哪個小組下單，如果有的供應小組被傳出拿回扣等傳聞，前端小組可能就不會向他們下單，他們的業績少提成自然也會減少，這種競爭機制可有效避免腐敗問題。
如攝影也有至少2個以上的小組，覺得D攝影小組水平不行，前端小組不向D小組下單，他們業績減少，相應的收入也會減少。這樣的競爭機制也促使內部機構主動提升自己的能力。
2 倒三角的服務型組織
韓都衣舍的管理架構分為三層：
一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門；
二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門；
三是人力、行政、財務等行政支持部門。
整個公司的核心是產品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。
傳統企業採用科層制的金字塔架構，行政、人事、財務等成權力部門，象大爺般的存在，他們善於趨利避害，難以考核，影響一線部門的效率。
而在韓都衣舍，把金字塔模式倒過來了，以小組為中心，其他部門都為小組服務，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。
相應的，公司總經辦設立6人的運營管理組，由趙迎光親自抓，接受小組的投訴。
一般的公司，設立總經理信箱可能只是擺設，是沒人會投訴的。因為投訴會得罪人，風險是確定的，而收益卻是不確定的。
在韓都則完全不一樣，小組和小組之間的競爭是非常充分激烈的，每個小組都是在給自己幹。
對於小組來說，如業績不好，一是影響收入，二是影響排名，排名涉及榮譽感，三是影響小組的穩定性，組員可能就會跳到別的小組，所以小組對影響其業績的事情組長會毫不猶豫的投訴。
所以週會時，小組人員早早就到了，到了就是要找事的。而公共部門的人總是忐忑不安地進來，哪一個部門被找事找得少了，就很有幸福感。
有個兇悍投訴的組長說：如果為了自己差幾百塊錢倒無所謂，但我還有兩個兄弟，他們剛結婚生孩子，要掙奶粉錢，如果這個事情耽誤了，小組的獎金少了怎麼向兩個兄弟交代？為了手下人衝出來有這個承擔，我是組長嘛，組長都很彪悍。
運營管理組接到投訴後，會根據內容及時召集解決問題的會議，這種自下而上的信息反饋，投訴效率很高。
趙迎光說：我們的行政後勤服務意識好，是被投訴出來的。
4 互聯網上的“阿米巴模式”
目前韓都有280多個小組，在最小業務單元上實現責權利的統一，不僅僅限於服裝，大多數的消費者或者服裝行業，都可以這樣考慮。韓都把阿米巴模式應用到了互聯網上，在互聯網上來重新組織和應用。如果在最小的業務單元上實現了責權利的統一，企業就變成了公共服務平臺。
小組制有三點好處：
一是動銷比高、庫存週轉快；
二是業務員的主觀能動性極強；
三是自主經營體，責權利清晰。
小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節全部由小組來做；所有標準化的環節，由公司來做，再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。
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