1、國內其他公司一般從某個領域切入研發，公司是全面鋪開，怎麼看待這種差異？
董事長認為要做就做到中國第一，做成大而全的研發企業。早年做仿製藥的模式：花錢買數據庫，看到全球處於臨床的藥物是哪些，做點基礎研究篩選一下，照著仿製就行。 未來仿製藥的銷售變得簡單，靠一兩個產品很難突破，只有靠仿製藥的產品集群，我們就是要做這種大量的仿製藥取勝。
2、PDL-1淋巴瘤適應症，進度相比於第一梯隊有差異，怎麼看待？
我們跟前面幾家的差距不大，後面的基石、恆瑞等我們在一個時間點，思路迪比我們早幾個月時間，我們可通過後續的研究把時間搶回來，我們更看重後面聯用的價值，我們在腫瘤pipeline的構建有100多個品種，未來連用的潛力是巨大的。我們在二期或三期後再做佈局。 在我們科倫有10個以上像歐陽一樣有深厚臨床背景的人才加盟科倫。 如果別的產品已經臨床試驗效果很好，我們可以選擇另外的適應症，最後看數據。先發有一定優勢，特別是在適應症的選擇這些方面。 13-15年立項是跟跑，15-17年是並排，後面我們申報的項目是領跑，領跑就決定有更多選擇，別人只能跟隨。 PDL-1的核心信息在於臨床實驗方案的設計。 PDL-1的劑量是3倍PD-1，成本更高一點，但成本這個概念是相對的，大生產的設備和工藝方面可以節省成本。
3、ADC的規劃？
中國和美國會同步啟動，在中國會一直推到上市，在美國會看有沒有lisence out的機會，因為在美國做三期非常燒錢。
4、博泰生物的資本運營？
當時設立科倫博泰，完成對研究院的股權激勵，我們這些年人才擴張了好幾倍。我們從2016年開始設計對研究院高層次科學家的股權激勵。未來是否會在香港等有沒有機會。
5、仿製藥一般都有自己的原料藥，思路是重要環節不依賴外部。
6、注射劑再評價，如果是6類報的，就需要再一致性，如果按照4類批的，就不需要。
7、我們仿製藥也會選擇稍微早一點的，有些低壁壘的大品種也沒有做。
8、我們對內部員工的考核是年初就列出來複製的項目，主要推進的項目，一直保持跟進。
9、一期研發費用大概兩三千萬，二期幾千萬，三期可能上億。
10、注射劑一致性評價主要在原料藥的驗證工藝，注射劑主要是原料藥。科倫之前在賣的產品，很多都是外購的原料藥，一致性評價需要一期完成。
11、ADC的平臺linker都是自己的，是我們一個具有自己特色的一個平臺。我們的linker比羅氏的更好，他們是非定量膠原，一個抗體上接多少個毒素分子都是不確定的，我們是定點定量交聯，穩定性和進入血液後的安全性好很多。中國的專家都對我們的這個項目很認可我們這個項目，主動為我們保駕護航。
12、之前獲批右美託咪定注射液，這個是6類，後期還要做一致性評價，注射劑一致性評價沒有臨床所以比口服的要便宜。
13、西妥昔單抗類似物，我們的優勢是劑型的優勢，三期臨床病人入組了。2000L生產車間總投資5億，硬件2億。在這裡做的是EGFR,VEGFR，單抗等的總共5個項目在這裡做。
14、天津和蘇州的仿製藥團隊，一致性評價的項目基本是放在分院做，總院做難度更大的項目。未來對兩個分院的定位是發揮當地優勢，都是在總院頂層管理下接受任務。
15、臨床創新藥的隊伍，也是我們今年重點強化的團隊。在現有基礎上還翻兩倍，年底到600人規模。
16、未來研發費用不控制，確保重大項目的順利推進。每年10億左右研發費用是需要的，10-15億之間。也會根據實際上市公司的情況來看。
17、仿製和創新是兩個不同的團隊，在同步推進。COPD一次立了9個項目。三個副院長管仿製藥跟進情況，採用週報制跟進各個項目前沿情況。前3年我們丙肝有4個項目，最後跟進最新情況，果斷砍掉了4個項目。我們在風險管控和時效性。我們一個季度對所有項目進行動態評估和調整。仿製藥已經BE或批產的階段一般不淘汰，早期的項目淘汰的概率多一點，臨床也可能會有淘汰。
20、總院是總體控制，所有的都做，國內其他兩個分院以仿製藥為主，蘇州分院有個小的化藥團隊，美國創新藥早期，晚期的拿到國內來做。科倫博泰圍繞創新這一塊，未來有可能把創新業務裝到科倫國泰來。
閱讀更多 跟我讀研報 的文章
