風投女王徐新
說起風投女王徐新，自從2007年投資京東一戰成名後，她在創投圈的江湖地位幾乎無人不知，無人不曉，除了投資京東賺150倍回報，近年來她的投資戰績也碩果累累，尤其是在消費升級這條投資賽道，她堪稱VC界的狙擊手，先後投資了益豐大藥房、美團點評、三隻松鼠、良品鋪子、都市麗人、貝貝網、瓜子二手車、永輝超市等。
說起永輝超市，在筆者看來，這是一家略顯低調的企業，雖然已上市8年，但在被徐新、京東、騰訊相繼投資前，這家企業並不廣為人知，而是在默默的用連年快速增長的業績不斷刷新著行業的高度。
不出手則已，一出手幾乎槍槍命中的狙擊手徐新，眼光可謂犀利毒辣，她是因何看準了永輝？
注：2016年底，看好新零售的徐新出手了當時僅有20家店、日均銷售額不到4000元的永輝超市旗下社區生鮮便利永輝生活。一年後，永輝生活門店數超過200家，銷售額上漲10倍，併成功引入京東、騰訊先後投資。
（採訪稿原文標題：對話徐新：把平庸的企業先殺掉，投資人要有熬過谷底的信仰｜36氪獨家）
36氪：當時打動你的是什麼？
徐新：軒寧總（永輝創始人）告訴我，他要建立一個“合夥人＋賽馬”制度，店是公司出錢開，員工創業，工資保底，利潤對半。這樣一來，以前是賣水果的，現在一個店6個員工都是合夥人，都有股份，你們自己再民主選舉一個店長。賽馬是說每6個月來一次淘汰賽，後百分之20位（店長必須換掉。換掉後還能再復活一次，再不行，你就徹底出局了。我一聽就覺得這個制度會work，軒寧總了不起，洞察人性。
36氪：把每個店變成一個自組織。
徐新：管理成本大大降低。以前都選比自己慫的人，擔心自己位置被撬掉，現在不可以了，我們都是合夥人，幹不好我們都要被幹掉。這種制度保證員工永遠是飢餓的，他會捨命狂奔。
然後我們投完以後，奇蹟真的發生了。門店日均銷售額翻了4倍，門店數量翻了5倍，它2016年銷售額是5000萬，2017做了6個億，今年要做60個億，10倍10倍的漲。
永輝創立於1998年，於2010年末在上海證券交易所A股上市，目前在全國19個省市發展超580家連鎖超市，是國內生鮮超市的龍頭企業。
永輝引入“合夥人＋賽馬”制度的實施背景
永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。
這引起了他的深思。
整個超市業的一大問題是用工難，員工收入低，流動性高的要命。
永輝是以果蔬生鮮起家的，在永輝，瓜果生鮮通常都是擺在門口最顯眼的地方，用途就是通過漂亮的顏色、誘人的品相等來吸引消費者進店，並由此吸引消費者購買。
如果一線員工每天上班都是“當一天和尚撞一天鐘”的心態，在他們碼放果蔬時就容易出現隨意丟砸的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬更和我沒有關係。
但是果蔬一旦受到撞擊，通常幾個小時後就會變黑，那顧客又哪裡有心情購買？勢必要設法提高員工收入。
可直接提升一線員工收入存在兩大問題：
1、單純增加員工薪資會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2、加薪多少能滿足員工的心理預期？加多了企業開支大，加少了激勵性弱，效果差。
當時永輝在全國有6萬多名員工，張董事長算了一筆賬：假如給每位員工每人每月加薪100，公司一年在這一項上要多支出至少7200萬——這相當於是永輝10%的淨利潤。而且這100塊對於員工來說，幾乎起不到什麼激勵作用，公司也不可能每隔幾個月就全員加薪100。
為增加員工薪酬，也為節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者購買），永輝於2014年在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。
永輝實施合夥人制的成果有哪些？
在實施合夥制的當年，永輝在中國版財富500強榜單中就從2012年的第224名晉升到2014年的第176名，當年營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％提升到2014年的2.3%。在整個超市行業淨利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。
正是合夥人制幫助永輝激發了員工的積極性，實現了企業業績增長和員工加薪的雙贏。2017年，永輝再次業績亮眼，歸屬淨利潤同比增長45.06%。
永輝合夥制是怎麼實施的？
永輝實施的門店合夥制，在筆者導師的體系中，被歸納為經營合夥人。
簡要概述如下：
其一：凡是實施經營合夥人的門店，公司與門店經營團隊經協商一致，在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。
分成比例十分靈活，根據各門店的成熟度、所處的地理位置、經營面積大小、發展潛力等的不同，分成比例有五五、四六，甚至還有三七，具體由門店與公司溝通達成共識即可。
其二：合夥制的實施不一定都要以門店為單位，而是因“店”制宜，在一家店鋪中既可以以部門為單位，也可以以櫃檯、品類、科目為單位，具體根據實際情況靈活設定。
其三：公司還對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱放權，改由員工組的所有成員共同決定。
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入是掛鉤的，自己只有創造更大的價值才能得到更多的回報，員工的工作狀態、激情和鬥志自然提升，員工流失率也顯著降低。
另外，鑑於員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，員工在日常工作過程中還會注意儘量避免不必要的成本浪費。
以果蔬為例，員工在碼放時會下意識的輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來果蔬的損耗成本大為降低，這也就解釋了在國內超市業果蔬損耗率普遍超30%，而永輝只有4%-5%損耗率的原因。
永輝合夥制，對於員工創收來說是一種“開源”，對公司節約成本來說是一種“節流”，達成了員工與公司的共贏。
合夥人時代
除了永輝，其實國內現在有許多企業已意識到合夥人時代的到來，都在紛紛提出自己的合夥人機制，讓人才與公司形成利益、事業、命運的共同體。
例如華為的合夥制。華為2017年銷售收入超6000億，淨利潤約475億，營收增長率15.7%，利潤增長率28.1%。華為成功的秘訣就在於其從數十年前就開始實行合夥制，如今全球員工17萬名，其中有8.6萬名核心人才成為公司事業合夥人，並於2015年開始發展全球合夥人持有公司的虛擬股份。
曾經的超市一哥大潤發，在與家樂福、沃爾瑪的競爭中，開啟了一個新的時代，如今卻被永輝吊打，大潤發創始人黃明端在離職時曾說：大潤發戰勝了所有競爭對手，卻輸給了時代。
這時代就是合夥人時代。
PPS平臺合夥制
熟悉筆者的讀者朋友都知道，筆者這一年來在跟隨公司創始人兼PPS平臺合夥制首席導師曾慶學博士在從事企業合夥制改造方面的管理諮詢項目，近來兩個月正在重點研究消費升級領域，故成此文，以饗讀者。
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