05年在與中國移動在夢網項目上的爭執，讓馬化騰不得不放棄了“虛擬電信運營商”的戰略企圖，轉而回到互聯網，重新尋找定位。這時候，他非常需要在騰訊內部找到一個可以談戰略的人。
劉熾平正式到飛亞達大廈上班，是2005年春節過後。他搬進一間空曠的辦公室，除了一個秘書，沒有人向他彙報任何事宜，連馬化騰也不清楚，“首席戰略投資官”的日常工作是什麼。劉熾平說：“我管三件沒有人管的事情，一是戰略，二是併購，三是投資者關係。”
他的作用很快顯現出來，在騰訊股價風雨飄搖的時候，他多次到香港向機構投資人闡述公司的前景。“把投資者關係做好，你的股價就會有一個比較好的反應，認受度就會提高。”在2005年，在他的建議下，騰訊兩次回購股票，以顯示信心。他還幫助公司完成了一系列的收購案，其中包括郵箱公司Foxmail、網絡遊戲公司網域以及內容增值服務商卓意麥斯、網典和英克必成等。“我們還跟金山有接觸，我們看好他們在網絡遊戲和殺毒軟件上的能力。”這些都是騰訊之前從來沒有嘗試，也非常不熟悉的工作。
“5年商業計劃”是初進騰訊的劉熾平拿給外界的第一張證明。2006年年初，他提出了騰訊的“5年商業計劃”，描繪了騰訊每一個業務的發展藍圖，制定了一個在當時看來遙不可及的目標，即未來5年內騰訊公司年收入將達到100億元人民幣。
後來的事實是，騰訊完成了劉熾平定下的目標，還提前了一年。財報顯示，2009年，騰訊公司全年收入突破124億元人民幣。
更多的時候，劉熾平陪著馬化騰“坐而論道”。“常常是我在說，他在聽，當時他對很多戰略概念並不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達問題的核心。”
在無數次交流之後，他們達成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關係網絡，由此出發，向用戶提供各種在線生活服務，也許是一條走得通的道路。
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