運營：彭陽老師（專注薪酬績效、股權、合夥人的實踐與落地）
最近在和一家老闆溝通過程中：聊到這樣一個話題
公司一核心高管月薪10000元，期望加薪50%，老闆很為難？不加薪肯定會走，每年加薪又會加大公司成本！老闆現在很頭痛。
“加薪”這個詞在員工心中都比較敏感，很多人都盼望著公司能給加薪，如果一直不加薪便會將公司定位為：老闆吝嗇、剝削、壓榨。
站在老闆企業的立場上，降低成本是一隻不變的話題，而其中人力資源成本往往是大頭。
所以企業必然會首先想到如何降低人力資源成本，但是不能一味靠降薪或者不加薪來壓低人員成本，企業要長久發展，人是關鍵因素，一定要留住優秀的人才，淘汰不能為企業做出貢獻的人。此時非常希望企業能夠有一個好的管理層，他們能夠真的識才，惜才。對於那些為公司帶來巨大貢獻的人應該給予實質性的獎勵，而不要畫一個大餅進行所謂的獎勵。對於那些忠誠於公司，每天認真工作，雖然沒有做出巨大貢獻，但是其忠誠度和工作的認真勁為公司的工作氛圍起了很大的帶頭作用，有利於公司團隊的忠誠度建設，這樣的人應該適當給予加薪，但是對於一些不認真工作的員工，一定要給予懲罰，否則會讓那些忠誠的員工覺得不公平，久而久之會流失人才。
站在員工的立場上，每一個人都會希望加工資，反思，我為公司做出了什麼，是不是隨著時間的流失，我的貢獻越來越多，越來越大，我的薪水和我的工作業績成正比嗎？
很多人，整天在公司混日子，也同樣天天嚷著要加薪，公司跟一個家庭一樣，大家不去掙錢，都想享受好的福利，怎麼可能？但是如果你發現你為公司做出的努力和貢獻很大，但是公司卻不能給你相應的回報，此時我奉勸大家另謀高就，因為這樣的公司不重視人才。因此，在期望加薪的時候，先捫心自問，我的工作成績值得企業為我加薪嗎？
然後，如果你覺得企業應該為你加薪，那麼你找老闆談了嗎？不要羞於開口，因為你的領導也許真的忙於各種事物而忽略了你的加薪問題，當然這樣的領導應該說沒有盡到百分百的責任。如果你擔心你提出了說不併會被領導批評或者怕因此丟掉飯碗，那麼說明你的工作業績不足以讓企業為你加薪。
最後，加薪一定要努力提高自己，這是千古不變的道理。
傳統的底薪+提成的薪酬機制很難留住優秀人才
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
企業若沒有好的激勵機制，好的薪酬模式，如何留住核心人才？
1. 公司自身薪酬制度
如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。
最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任性的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。
2. 員工自身
如果公司裡有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業, 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。
小結（附員工加薪方案）
賺錢的企業，都是在不斷幫助員工加薪的！KPI模式已過時，現在流行KSF!老闆要懂得運用激勵機制，對待員工實行同崗位不同薪水的原則！通過激勵充分調動員工的積極性，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，員工才能積極工作，企業才會越做越強！
“底薪+提成”已過時，提升企業利潤、增加人效還得靠這3套模式：
管理者考核用KSF薪酬全績效模式，二線崗位用PPV模式，長效的年度激勵用合夥人模式！
模式一：KSF寬帶薪酬增值加薪法（適用於管理人員和一線銷售崗位）
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一種給員工提供加薪、又不增加企業成本薪酬設計方案。
方案一般會給管理者、銷售人員6-8個增加工資的機會，並在每一項找到公司與員工共贏的平衡點，超出平衡點即做出獎罰。
如何加薪不加成本？如何讓員工為自己而做？如何實現企業自動運行？
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KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的。
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
模式二：PPV量化薪酬模式、能力多勞，多勞多得（適合二線崗位）
對於很多操作型的二線員工，他們的工作很難量化，或者說量化成本很高，自然就很難用數據說話，那麼如何讓這些員工多勞多得，這是很多企業都頭痛的問題。
很多企業招人都以崗位招人，但往往這個崗位的工作量並不是很大，企業就會想辦法讓員工兼其他崗位工作，或者總會臨時安排其他工作給員工，導致員工覺得該企業不是很規範，最後選擇離職告終，這樣的企業離職成本就會非常高。
其實，中小企業招人不能以崗招人，也是應該以工作量來招人，也就是說，我們要創建一種5崗位的活3個人幹，發4個人的工資。
模式三：OP合夥人模式適合核心人才、長效激勵！
OP合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司增量利潤。合夥人模式比股權激勵操作更簡單，無風險，員工不佔老闆股份，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的高度去思考，去經營企業。
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