戰略與市值：

“訊飛是二元經濟體制，很多人看不懂訊飛也在這個點”

甲小姐：“翻譯戰略”一詞出現在最新發佈會的主題中，這是訊飛第一次把翻譯抬到戰略高度嗎？

胡鬱：對，第一次。

甲小姐：為什麼它上升到了戰略高度？

胡鬱：訊飛是一家非常不同的公司。我們不是互聯網公司，也不是移動互聯網公司，我們是一家技術創新型公司。我們有個口號叫“頂天立地”。“頂天”，就是技術要達到世界先進水平；立地，是要儘量產業化。

“頂天立地”的另一層含義是，我們在做很多國家戰略相關的事。訊飛很多業務是從國家戰略出發的，教育、醫療、政法、安全、智慧城市……很多互聯網公司不願意做這些，因為商業回報不一定是最好的。“板凳能坐十年冷”、“十年磨一劍”、“厚積薄發”這些詞，就是用來形容對國家有戰略性意義的事。

甲小姐：翻譯和國家戰略的關係是？

胡鬱：比如我們做翻譯機，你可能想不到它的原因。兩三年前，國家提出援疆援藏，安徽對口援疆。援疆最缺什麼？語言溝通。我們當時提出一個設想，能不能做一款機器幫助溝通？從商業角度看，漢藏和漢維翻譯的價值不一定大，但它對民族團結、民族融合非常非常重要。

一方面是計劃經濟裡的國家戰略，一方面是市場，這就是我說的“頂天立地”的第二層含義。

甲小姐：你直接用了“計劃經濟”這個詞。

胡鬱：中國為什麼能在世界上取得成功？你得看到計劃經濟和市場經濟的結合。高鐵、大飛機，包括航空發動機、芯片，我請問，這難道不需要計劃經濟的“集中力量辦大事”嗎？原來說計劃不好是因為你得不到足夠多的數據來支撐計劃，如果你有足夠多的數據，其實計劃經濟是很好的。

甲小姐：你在談到政府這件事上毫不諱言。

胡鬱：完全不用避諱。兩彈一星這樣的東西誰來做？中科大當年是為了“兩彈一星”設立的，“集中力量辦大事”的基因是在我們的血液裡流淌的。但同時，我們的翻譯機又面向市場。這代表了訊飛的一種特點——二元的經濟體制。訊飛在兩種體制下都做，很多人看不懂科大訊飛的原因也在這裡。

甲小姐：怎麼理解你們的政府業務？

胡鬱：不靠關係，我們完全是靠核心技術去為國家解決計劃方面的問題。我們做的都是很實在的工具，不是那些虛的。像移動互聯網、共享單車，我們可能離得稍微遠一點，但我覺得中國需要訊飛這樣的企業。

甲小姐：“計劃”的邊界是什麼？什麼交給“計劃”，什麼交給“市場”？

胡鬱：計劃是由國家頂層戰略決定的。比如教育，可以分成“牆內”和“牆外”，牆內就是公立教育，“教、學、考、評、管”所有方面都是國家撥款。牆外就是市場經濟帶來的教育創新體。我們先以國家戰略為主，把牆內做好，再向外輻射。現在很多創業公司是反過來的，先做牆外，然後想進入牆內。不同行業的國家戰略不同，我們參與的深度也不一樣。我們在教育、醫療、政法、安全和智慧城市這些行業裡，都是從計劃經濟開始，從國家戰略，到行業，再到消費者市場，循序漸進。

但另一塊，訊飛有個“消費者事業群”，這是我領導的部門，這一塊是反向的，需要先在市場裡獲得最終用戶的認可，再往中間走。我們做翻譯機、輸入法、語音雲、跟京東合作的音箱都是這樣。

甲小姐：訊飛第一代翻譯機賣了多少？

胡鬱：在中國賣了20多萬臺。

甲小姐：反饋怎麼樣？

胡鬱：解決了一些問題，但還需要持續升級，這也是我們推出二代的原因。

甲小姐：一代的主要問題在哪？

胡鬱：第一，它最初是為了國家戰略，主要用在漢維、漢藏翻譯，在設計上沒有屏，因為很多人不識維吾爾語，給他寫字也沒用，但是在其他場景就不一樣了，我們發現它可以更好；第二，翻譯機是個新品類，需要深入用戶場景不斷洞察，比如帶到國外了好不好用，會對語種、交互等提出更高要求。

甲小姐：精簡總結一下你們的翻譯戰略。

胡鬱：首先，翻譯機是面向最終用戶的市場化產品；第二，我們在國家計劃經濟方面承擔了非常大的、不是利益驅動的工作；第三，我們和具有翻譯資源的合作伙伴廣泛建立緊密關係，比如上海外國語學院高翻學院、中國外文局、外交部，最近我們的聽見實時中英文轉寫系統也和聯合國達成了合作；第四，我們的翻譯產品線輻射一些精深的領域，比如知識產權。

甲小姐：中國要做世界強國，中文就必須能在全世界滲透和輻射。

胡鬱：是，訊飛把翻譯當做一項事業來做。慶峰也是人大代表，關於一帶一路和人類命運共同體，在兩會時，我們專門有個提案叫“人類語言大互通計劃”，一定要做，而且要把技術掌握在我們自己手裡——過去聯合國裡真正能提供這個服務的就是美國。我們不同於互聯網行業，一些投資人為什麼不投芯片？因為投入產出比不高。但我們不一樣，我認為這是中國應該做的事。

甲小姐：你最近一次看訊飛股價是什麼時候？

胡鬱：好久沒看了。

甲小姐：你並不太care你們的市值？

胡鬱：基因和經歷讓我們看得更長遠。有行業分析認為如果訊飛真正把生態建成，可以實現萬億市值。

甲小姐：現在訊飛的高市值恰恰是它面臨爭議的一個很大原因，去年年底一篇文章叫《保衛科大訊飛》。

胡鬱：那篇文章內容不準確。

甲小姐：你可以反駁的地方是什麼？

胡鬱：他們不理解科大訊飛，不懂科大訊飛的二元經濟體制。如果只認為互聯網、移動互聯網的思維是好的，那就還不太懂中國的經濟體制為什麼在世界上能取得成功。

有兩種市場模式，一個是計劃經濟，一個是市場經濟，訊飛在兩方面都有自己的優勢，但在計劃經濟、國家戰略模式上更強。大家普遍拿我們的一半跟別人比，是因為另外一半他看不明白。他只看到了很多政府補貼，看我們現在的盈利，但我們還在一個戰略構建階段，要做技術投入，也要打市場，難以避免所謂的“虧損”。

甲小姐：對很多人來說，你市值800億，就得有25億以上的利潤，你不這麼認為？

胡鬱：我們現在的市值是需要利潤去支撐的，但這裡有個超前關係，現在你的市值反映的是市場對你未來盈利的預期。如果一個成熟企業，將來已經沒什麼發展空間了，它的估值就得按它現在的利潤來。

甲小姐：我認為市場上對訊飛市值看法不一，不在於大家認為訊飛現在不賺錢，而在於大家沒有看到訊飛遠期清晰的商業模式。換句話說，大家沒有看到未來它有能實現25億利潤的清晰商業模式。這一點你們已經有清晰思路了嗎？

胡鬱：我們有一個非常清晰的目標。不管是從計劃經濟的國家戰略，還是從市場經濟的群眾需求兩個角度，我們都會在三年之內做到。

甲小姐：你有信心，三年之後大家就不再爭議訊飛的市值了？

胡鬱：現在的市值不是我們的目標。

戰場與路徑：

“我和BAT一開始就在兩條跑道上”

甲小姐：有人說“人工智能的落腳點是智能生活，而不是智能對話”，聽說讀寫等語言相關業務，在訊飛生態的比重是多少？

胡鬱：這部分主要是我們消費者事業群做的事。2017年，消費者事業群佔整個訊飛銷售額的比重大概25%，將來3年之內的目標是銷售額佔比要達到50%。

甲小姐：訊飛會越來越to C？

胡鬱：應該說面向最終消費者的業務比例一定會越來越大。關於交互的理論，我最先提出來一個概念——“基於視覺呈現的語音交互”。為什麼機器視覺在交互上沒有意義？因為人是沒有顯示器的。

甲小姐：你給消費者事業群過去一年的表現打多少分？

胡鬱：70-80分。我的目標是，我這塊業務要3年翻10倍。每年都要翻倍，按照這個速度往上走，才可能在競爭中勝出。

甲小姐：說到競爭，你們和BAT幾乎同時成立，但訊飛現在的市值和BAT還存在不小差距。

胡鬱：BAT成立時，互聯網的風潮已經到了，而我們成立時，人工智能的風潮還遠得很，說白了就是timing，但這不是我們所在乎的。

甲小姐：你的意思是，你們雖然幾乎同時成立，但你們並不是同一個時代的公司？

胡鬱：是。做人工智能公司只有兩種辦法，一種就是很早成立，活下來，蓄積能量，走在風口前面；另一種就是等風來了再做。我們屬於前者，有自己的大信念。訊飛不是風口的追逐者。

甲小姐：以20年的時間維度回看，相比同一時期的BAT，你們當時選擇to B、to G，你認為，你們的選擇是加快了訊飛的發展，還是拖慢了訊飛的發展？

胡鬱：我們的選擇是正確的。在技術還不成熟時，你沒有辦法用技術去做C端的市場。當時成立的其他語音識別公司，都失敗了、消失了。直到2010年，訊飛才首次把語音識別做到可以使用的程度。這中間的時間，你是沒辦法人為壓縮的，不是公司努力了你就可以提前八年把它搞出來，不存在。

甲小姐：AI和互聯網的週期區別在哪？

胡鬱：AI依賴於互聯網和移動互聯網的發展，如果沒有云計算、大數據，根本做不了AI。所以我們和BAT一開始就在兩條跑道上，只不過現在這兩條路有了相交。

甲小姐：你們在教育行業裡也拿單子做了些教育信息化的事，這是人工智能嗎？

胡鬱：真正要實現的都是智能化。智能化不是空中建樓閣，如果沒有信息化，建不出智能化。

甲小姐：但你們今天和BAT相逢在同一戰場，而且他們資金非常雄厚，怎麼和他們較量？

胡鬱：現在這個戰場拼的不只是資金。髒活苦活累活，看起來收益率不高，有人不一定願意做。可是你看這次中興芯片事件，有些髒活苦活累活，以後你還得去做。

甲小姐：但BAT能搶到你搶不到的人。

胡鬱：一個公司不是人越多越好，也不是越牛的人集中在一起越好。

甲小姐：你需要什麼樣的人？

胡鬱：第一，你確實要有世界上頂尖的科學家，不然你都不知道什麼是真的好。我們訊飛有一批這樣的人。

甲小姐：還需要什麼人？

胡鬱：你跟各行業對接，中間要有一批人去做落地，包括諮詢。你要告訴這些人人工智能怎麼做，手把手分析具體業務，不是做一個實驗室往那一搬就可以了。人工智能首先是一種思維方式，所以一定是各種層次的人都要有。

甲小姐：訊飛裡有哪些職位是BAT沒有的？

胡鬱：現在市場最缺的是既懂核心技術、原理，又願意接地氣去解決實際問題的人。其實做研究最難的是“定義問題”而不是解決。如果你不會把行業裡的一個具體問題定義、抽象成一個研究可以解決的問題，根本行不通。訊飛研究團隊最重要的能力是，我們知道國際最一流的進展，但我們也有定義實際問題的能力，從市場中來，到產品中去。

甲小姐：你會不惜代價去挖人嗎？

胡鬱：我們挖的不是最牛的人，是最合適的人，是“板凳能坐十年冷”的志同道合的人。我們的價值觀是做正確的事。並不是越賺錢就越幸福，幸福來自於你整天在做你認為正確的事，而不是每次都去選能成功的事。正確的事能不能做成是個概率問題，但如果你賺了很多錢卻被人記恨，你就失敗了。

甲小姐：你們每年投多少錢做研發？

胡鬱：十個億左右。

甲小姐：研發方面，訊飛沒有像很多巨頭一樣什麼都做。

胡鬱：我們會在我們認為最重要的地方多投入。公司的成敗是一個冪，底數是戰略，指數是執行，公司的組織架構要服務於執行。我們為什麼成立消費者事業群？就是為了高度集中力量來執行。

甲小姐：你們聚焦的這些技術的護城河夠不夠深？

胡鬱：人工智能最大的挑戰就是語義問題，現在仍解決不了。提到自然語言理解，你馬上想到什麼？從文字裡去學習知識。但人類的很多知識、常識，不是用文字表達的。0到6歲的小孩看不懂文字，但他已經會理解語言與知識表達，還有常識。他不是靠看書，他是靠實踐。沒有文字表達的知識機器怎麼學？這些我們都在摸索。

甲小姐：假如你將大語言體系的技術都做好了，你怎麼面對BAT的免費策略？

胡鬱：免費是一個old story。第一，某種程度上免費意味著你服務跟不上，同時在行業市場免費的代價是交出數據和控制權；第二，硬件時代做免費已經被證明是錯誤的。

甲小姐：硬件必須直接賺錢？

胡鬱：技術可以免費，要不就服務收費，要不就羊毛出在豬身上。

胡鬱：中國著名經濟學家許小年曾經說，補貼可以啊，拿草餵羊，羊都來了，但是你不扔草羊就跑了，所以必須要修柵欄。問題是柵欄在哪？

補貼不是什麼地方都可以用的。不能把老的成功經驗不加改變地直接用在新商業生態系統裡。新池子裡的PH值不一樣了，空氣中的氧分也不一樣了。

甲小姐：假如你就是比人家貴，消費者為什麼會買你的產品？

胡鬱：用戶體驗。第一，硬件本身的用戶體驗跟軟件有很大差別，軟件可以快速迭代，但硬件很容易感到品質差異，硬件是髒活苦活累活，是我們的機會，我們更尊重硬件的傳統，我們會用“十年磨一劍”的精神去做我們認為對的事，而不是簡單粗暴地大規模補貼。

第二，要研究生態。你要想想，你帶動了生態裡的哪些人？一味地擠壓價格，生態裡你的合作伙伴都沒有利潤，你給用戶的最終體驗能好嗎？

訊飛的護城河：

“不懂生態系統的公司只會有偶然的成功”

甲小姐：把你們的營收拆解一下。很多人說，訊飛真正來自AI技術的收入佔比很低。

胡鬱：沒錯。現在我們要的銷售額其實已經不是技術在提供了。做技術，永遠不可能在整個生態系統裡做成一家很大的公司。

甲小姐：你怎麼理解生態系統？

胡鬱：對於生態系統，我在2011年時就有了深度思考。

一個公司的大小取決於三個東西：

第一，你所在的生態系統本身夠不夠大？訊飛現在的生態系統原來是兩個生態系統，一個叫通訊，做功能手機、做運營商的，一個是ICT（注：Information, Communications, Technology，簡稱ICT) ，做互聯網、PC、筆記本的，但後來它們融合了，就是移動互聯網。移動互聯網是一個非常巨大的生態。

第二，你離這個生態的控制節點有多遠？任何一個生態裡都有統治者，海里是鯊魚，陸地上是獅子、老虎，你離控制者越近，或者你就是控制者，你的公司規模就可能越大。從控制者到非控制者是個漏斗，資源先到控制者，再往下給各環節。計劃經濟裡的控制者是誰？你永遠不可能超越它，這個生態是跟政治連在一起的。

生態系統有兩種，一種是控制者很難被替代的生態，比如石油生態，埃克森·美孚這麼多年來一直是行業老大，在這種生態裡，有延續性創新，沒有顛覆式創新，公司能做的就是往上爬，從原來供應技術到後面供應方案，到生產，到最後有品牌；還有一種生態是“城頭變幻大王旗”，比如計算機、通訊領域，每隔幾年就會有大變化——要麼你就在不變的生態裡爬到頂，成為控制者；要麼你就利用生態重構的機會，取代舊生態，成為新的控制者。

第三，在你所在的環節裡，有多少家公司在做這件事，能做這件事？不同市場的集中度是不同的，你不僅要看漏斗有多大，你還要看有幾家在切，切成6塊和切成600塊肯定不同，越多公司能做，你能做大的可能性越小。

甲小姐：總結一下，你的公司能不能做大，就看生態大小、離控制者的距離，以及它壟斷的可能性。

胡鬱：沒錯。當我們理解了生態系統之後，你剛才問我的問題，從來就不是問題，你靠賣技術肯定不可能構造新的生態，你不可能成為控制者。除非你壟斷，但現在技術壟斷的人不存在。

甲小姐：我們看到的恰恰是技術同質化競爭越來越嚴重。

胡鬱：對，所以你要在生態裡往上面爬，逐步做產品、做方案。不過我要補充，語音還沒有同質化，現在就算有幾個巨頭在做，他們做的也不全面，壁壘還是高。

甲小姐：訊飛花了不少錢在投資和佈局上。你們投了多少家公司？

胡鬱：大概四五十家，最近幾個獨角獸我們都投了，商湯、優必選、寒武紀。

甲小姐：投了之後你們會有什麼關係？

胡鬱：輔導和耦合。

甲小姐：我們回過頭來看市場經濟這一部分，BAT等巨頭跟你競爭的這部分，你怎麼看這個生態未來的變化？

胡鬱：訊飛有機會去構建一個新生態，在新生態裡成為控制環節的co-founder之一。

甲小姐：為什麼？

胡鬱：我有幾個基本判斷：

第一個趨勢是，互聯網時代的“超級馬太效應”正在消失。互聯網時代除了互聯網大公司誰還有權力？但到移動時代，手機廠、美圖秀秀這樣的超級APP的權力都比以前大了，運營商的權力也比以前大了，運營商現在的問題是體制問題，但其實他們挺有機會，因為他們掌握著真正的大數據——他們只是不會用，但我們有優勢去用，因為中國移動是我們第一大股東；

第二個趨勢是，互聯網硬件的壟斷性會降低，不像現在的手機。To C產品分兩種，一種是大C，一種是小C，大C是工具性產品，一定會同質到幾家，比如汽車、家電、PC、筆記本、手機，沒了，就這些；但人類有很多產品，比如傢俱、玩具、吃的，就是小C，有些行業你永遠沒法壟斷，因為用戶要的就是多樣性，這時做賣場就很有優勢，比如國美、蘇寧、紅星美凱龍。

甲小姐：你認為機器人終端的分佈不會像手機？

胡鬱：不會。工業機器人，就四家真正掌握核心壟斷性地位：ABB、發那科、庫卡、安川；但在消費者機器人方面，你要讓用戶用一樣的機器人？我不相信。一定是小C。小C的話，反而是渠道或服務起重要作用——如果做手機想成功，你必須做一個手機廠商，但你去做硬件或玩具，不一定要這樣。

甲小姐：那麼訊飛現在的生態戰略是？

胡鬱：平臺和單品相互耦合。為什麼Amazon要做Echo，Google 要做Google Home，就是這樣的戰略。將來硬件不會像以前那樣一家獨大，這就造成了一種新的商業生態系統的存在，原來是超級馬太效應，贏者通吃，但將來，雲計算、大數據、人工智能都是分散化的，每個公司都有，公司之間要相互分享知識、數據、經驗和利益——我給它起了個名字，叫“混合正交的商業生態”。

甲小姐：在你看來，行業市場和消費者市場，都會是“混合正交”的生態？

胡鬱：是的。在一個混合正交的生態系統中，統治者不是單一的，我們希望和別人一起成為新生態中的一個co-founder。

甲小姐：一句話描述訊飛在新生態中的打法。

胡鬱：在中國的特定二元經濟體制下，用混合的商業生態去做面向行業和麵向消費者的業務——計劃經濟的行業生態不會重構，我們用人工智能漸進地改進；在消費者業務裡，訊飛的野心是跟一幫新的重要戰略合作伙伴去構造人工智能、大數據、雲計算下的新商業生態。

甲小姐：我是不是可以打個比方，訊飛想做的事類似高鐵社會的賦能者，從行業端看，你幫各地修築高鐵，輸出修築高鐵的能力；從消費端來看，你和各種渠道合作去賣票，讓所有乘客進入大高鐵社會？

胡鬱：是的。我非常同意馬化騰的一個觀點，要“去中心化賦能”，而不是集中性賦能。幫他來修高鐵，但是修完以後呢，不是說這個高鐵就是我的，而是我幫你運營。

甲小姐：你心中靠生態系統成功的公司多嗎？

胡鬱：有些公司確實意識到了這一點，成為了新生態，而且不斷改進，這是為什麼我覺得有些公司的市值可以一直往上漲；但有些公司根本沒懂這個東西，只是偶然的成功。

甲小姐：你覺得中國真正懂生態的企業家有幾位？

胡鬱：馬雲2009年去蒙牛參觀，牛根生自豪地跟馬雲講，你看我從來不養牛，我也沒有運牛的車、運牛奶的車，都是我的生態在做。後來他們在帳篷裡面開會，講淘寶怎麼打、怎麼要發展，他們是很早就懂的，其他人我不知道。

甲小姐：雷軍肯定是懂的。

胡鬱：對，雷軍肯定非常明白，他也是金山以後痛定思痛得來的。

甲小姐：你的意思是，有的公司做產品，做模式，做品類，但做大做強就得靠做生態？

甲小姐：訊飛現在做到的，相比於你想像中的生態，走了萬里長征的多少步？

胡鬱：現在走了一半，我們已經有這個基礎了。

甲小姐：為什麼訊飛有機會做出新的生態？

胡鬱：因為新的“技術爆炸”還沒到來。語音還在技術爆炸之前，但爆炸的臨界點已越來越近，肯定有人會贏。

甲小姐：臨界點在什麼時候？

胡鬱：等“基於視覺呈現的語音交互”真正進入大家視野的時候。

現在的智能手機，我給它取了個名字，叫“基於視覺呈現的觸摸交互”，人類觸摸交互已經很久了，比如開關，但為什麼開關價值不大？因為沒有視覺呈現，不能根據你的變化產生不同的結果，但手機就非常有價值。

我不是說“基於視覺呈現的語音交互”會完全取代“基於視覺呈現的觸摸交互”，但它會分流一大部分。你坐在一個大屏前，用“基於視覺呈現的語音交互”所得到的東西跟你在手機上拿手指點的體驗是不一樣的。為什麼看電影、看電視、或者將來的某些購物場景可能要用大屏的原因就在這裡。交互越簡單，你背後的那個系統就要越聰明。很多人不理解訊飛，不理解我為什麼有自信，但我想我對這個方面的規律是理解的。

甲小姐：你的意思是，“技術爆炸”的臨界點越來越近，你先把這個道路系統鋪好了，等待著高鐵的速度從100km/h變成300km/h那一天到來，那時人們都會發現高鐵遠超於馬車？

胡鬱：是，只是等待的過程比較困難。

甲小姐：發展近20年，今天你覺得訊飛有護城河嗎？如果有，這個護城河什麼？

胡鬱：第一條護城河是我們的基因，技術創新的基因，我們總能夠在技術上領先、超前，這是不能否認的。

第二條護城河，是我們對“二元經濟體系”的適應。現在的中國是計劃和市場緊密交織的，這方面我們有充分經驗。

第三條，是新時代的機會。新時代需要新的商業生態系統，需要做苦工，又需要對國家戰略非常重要的、長時間去積累的東西。不是某一家單獨成功，而是要把中國的很多資源結合在一起，這不是你想不想的問題，是一個客觀存在的事實。

甲小姐：三條護城河，最重要的是哪一個？

胡鬱：最後一個。時代所期待的新商業生態。

甲小姐：所以你沒有把上一個時代的巨頭當作競爭對手。

胡鬱：把競爭對手打死了你也不一定贏。要想真正贏，必須符合將來的發展趨勢。

甲小姐：你眼裡盯著的不是競爭對手，而是正在發生的大時代？

胡鬱：大家都在盯著大時代，但大家對“時代”的認識是不一樣的。

思維與直覺：

“我經過很多深度的思考，深度的思考來自於我的痛苦”

甲小姐：你每天都在面對一個如此複雜的生態系統，做什麼，不做什麼，你思維中的“源代碼”是什麼？

胡鬱：我的源代碼是什麼？是每天跌爬滾打積累的直覺。

甲小姐：你有意讓自己接地氣，還是你本身就接地氣？

胡鬱：有意的。我覺得我還不夠接地氣，因為我是標準的科班出身。

甲小姐：成功的企業家有兩種，要麼就是上帝視角，一般學院派都容易上帝視角；要麼就超級用戶，你給我扔到哪我都能突破。

胡鬱：上帝視角的人適合做源頭核心技術系統創新，底下的人適合做微創新、產品創新和應用創新。一個組織應該把這兩種人結合在一起。我們現在團隊裡什麼人都有，這點我比較高興。

甲小姐：你會不會感嘆自己走了20年的這條小路怎麼突然這麼擁擠？

胡鬱：這個我早就理解，技術爆炸時誰都會進來。當時PC火的時候，中國有幾千家PC廠商，連中國銀行都做過。一個東西火起來之後大家都會入場，就看最後誰堅持住。

甲小姐：如果未來訊飛可能栽跟頭，最大的坑可能是什麼，發生在何時？

胡鬱：中流擊水，不進則退。你不要以為你能穩定在一個地方，你不上去就會下來。關鍵是我們能不能代表中國趟出來一條路，發展成真正的技術創新型公司。

甲小姐：什麼是真正的技術創新型公司？

胡鬱：四個標準。技術世界最好、有利潤空間、利潤投入到更前沿的技術中去、國際化。華為就做得很好，所以他現在面臨的風險就低很多。

甲小姐：你在訊飛這麼多年，你有經歷過顛覆自己認知的時刻嗎？

胡鬱：這個過程很多。你問我的問題，我自己問過自己千百遍。

我顛覆自己主要有兩個過程，一是我們怎麼做研究。05年到07年我跟我太太一起在香港大學，那段時間我搞懂了“怎麼做研究”，回來後建立了訊飛的研究院，這讓訊飛在之後抓住了很多機會；

第二個是從2012年到現在我一直在想的問題，也是你今天問的，訊飛究竟該走哪條路？計劃路線在中國到底行不行？這是一個根本性問題，直到我懂得這個商業生態系統以後，我才找到答案。

很多人把上市視作目標，但在我看來，上市根本不是目標。你有可能上市了，但你在生態系統裡的位置仍然非常偏遠。所以我們不會去討論底有多少收入來自AI技術，我們其實是往上做項目方案、做產品、做運營。你越往上走，你在這個生態裡面越靠前。

甲小姐：所以你現在已經可以不再強調我是一家AI公司了，對嗎？

胡鬱：我們不是一家AI技術提供公司。我們的目標，任何一家公司的目標，都是成為一個商業生態裡的核心角色。

甲小姐：你當下最大的挑戰是？

胡鬱：把消費者事業群做得更好。我對這個還是有信心的，因為我們底下那幫人，他們既臥薪嚐膽，又能抓住機會，還有越來越多人在加入這件事。

甲小姐：領銜科大訊飛的未來業務，你的壓力大嗎？

胡鬱：壓力當然大，我有段時間睡不著覺。

甲小姐：那你現在的信心來自於什麼？

胡鬱：人有智商，有情商，還有一個，叫逆商。我想我至少經歷過這個東西。我經過很多深度的思考，深度的思考來自於我的痛苦