管理者常喜歡說一句話，“你永遠無法得到你期待的，只能得到你考核的”。但是話好說，事難做。不同企業的管理水平是不一樣的，尤其在初創期，管理者和員工能力和經驗不足，往往缺少工作思路和方法，不知道如何才能做好工作。因此在做績效體系設計的時候，要注意兩點：
- 不僅要對目標進行考核，更要對過程進行管理；
- 在提煉考核目標時，要注意通過某些針對性目標的設定引導員工去做一些增值活動，通過對活動過程的管理，解決問題、改善工作和提升能力。
筆者前段時間為一家客戶提供績效管理諮詢，下面把一些心得與大家分享。
該企業成立時間較短，員工的能力和經驗比較欠缺，但業務發展迅猛，年增長率50%以上，這就產生了業務發展與人員能力不足的矛盾，。
這種情況下，如何通過績效體系的實施來推動和激勵員工提升績效？前期溝通中我們瞭解到，因為能力和經驗不足，管理者和員工缺乏有效的工作思路和方法，員工不知道如何開展工作，管理者不知道如何管理下屬，導致經常有些工作久拖不決，無法落實，日常工作也出現了很多問題和錯誤。
在績效體系設計時，針對以上問題和企業現狀，我們重點從兩方面進行策劃：
a） 設置過程性考核目標，引導管理者和員工注重過程管理；
b） 目標考核與過程管理相結合。
一、過程性考核目標設置
在設置考核目標時，除了保障性指標外，更關注過程工作改善、提升和增值性目標的設計，通過設定某些針對性目標，引導員工去做制訂計劃，採取相關的措施，利用績效考核的引導力和推動力，逐步提高員工工作能力和管理水平。
比如採購部目標中，對採購成本控制不僅設定了“成本降低率”目標，而且將“制訂並實施採購成本降低計劃”作為一項目標進行考核，促使員工制訂明確的成本降低計劃，並按計劃實施，改變了原來無措施、無計劃的工作模式。同樣，“供應商開發優化”、“帳期優化”等目標也不僅設計了數量指標，同時對制訂實施相關計劃進行考核。
二、績效過程管理
針對每個目標，要求員工制訂切實可行的執行計劃，並每週對計劃執行情況進行總結、彙報和糾偏；月底除了考核目標外，同時對各項計劃的執行情況進行考核，以保障目標的順利實現。
這樣通過管理工具的使用，避免了因為管理者或者員工經驗和能力不足，導致的目標雖然制訂了，但被考核人不去思考如何實現目標，更缺少保障目標實現的具體計劃，不對績效實施過程進行總結、改善和糾偏。通過對績效實施過程中的計劃管控保證了目標的達成。
最後強調一點，單是設計一堆績效目標，然後等著考核打分，本質上就是一種“望天收”的懶人和庸人思維。很多管理者和員工認為績效管理只是一種考核工具，費時費力得罪人，不願意在過程管理中下功夫、花時間。其實績效管理是一種持續增強員工能力、提升組織績效的戰略工具，只有做到前期有計劃、有目標，中期有跟蹤、有輔導，後期有總結、有改進，讓績效溝通、反饋貫穿整個績效管理流程，才能實現績效管理水平的螺旋式上升。
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