管理者常喜欢说一句话，“你永远无法得到你期待的，只能得到你考核的”。但是话好说，事难做。不同企业的管理水平是不一样的，尤其在初创期，管理者和员工能力和经验不足，往往缺少工作思路和方法，不知道如何才能做好工作。因此在做绩效体系设计的时候，要注意两点：
- 不仅要对目标进行考核，更要对过程进行管理；
- 在提炼考核目标时，要注意通过某些针对性目标的设定引导员工去做一些增值活动，通过对活动过程的管理，解决问题、改善工作和提升能力。
笔者前段时间为一家客户提供绩效管理咨询，下面把一些心得与大家分享。
该企业成立时间较短，员工的能力和经验比较欠缺，但业务发展迅猛，年增长率50%以上，这就产生了业务发展与人员能力不足的矛盾，。
这种情况下，如何通过绩效体系的实施来推动和激励员工提升绩效？前期沟通中我们了解到，因为能力和经验不足，管理者和员工缺乏有效的工作思路和方法，员工不知道如何开展工作，管理者不知道如何管理下属，导致经常有些工作久拖不决，无法落实，日常工作也出现了很多问题和错误。
在绩效体系设计时，针对以上问题和企业现状，我们重点从两方面进行策划：
a） 设置过程性考核目标，引导管理者和员工注重过程管理；
b） 目标考核与过程管理相结合。
一、过程性考核目标设置
在设置考核目标时，除了保障性指标外，更关注过程工作改善、提升和增值性目标的设计，通过设定某些针对性目标，引导员工去做制订计划，采取相关的措施，利用绩效考核的引导力和推动力，逐步提高员工工作能力和管理水平。
比如采购部目标中，对采购成本控制不仅设定了“成本降低率”目标，而且将“制订并实施采购成本降低计划”作为一项目标进行考核，促使员工制订明确的成本降低计划，并按计划实施，改变了原来无措施、无计划的工作模式。同样，“供应商开发优化”、“帐期优化”等目标也不仅设计了数量指标，同时对制订实施相关计划进行考核。
二、绩效过程管理
针对每个目标，要求员工制订切实可行的执行计划，并每周对计划执行情况进行总结、汇报和纠偏；月底除了考核目标外，同时对各项计划的执行情况进行考核，以保障目标的顺利实现。
这样通过管理工具的使用，避免了因为管理者或者员工经验和能力不足，导致的目标虽然制订了，但被考核人不去思考如何实现目标，更缺少保障目标实现的具体计划，不对绩效实施过程进行总结、改善和纠偏。通过对绩效实施过程中的计划管控保证了目标的达成。
最后强调一点，单是设计一堆绩效目标，然后等着考核打分，本质上就是一种“望天收”的懒人和庸人思维。很多管理者和员工认为绩效管理只是一种考核工具，费时费力得罪人，不愿意在过程管理中下功夫、花时间。其实绩效管理是一种持续增强员工能力、提升组织绩效的战略工具，只有做到前期有计划、有目标，中期有跟踪、有辅导，后期有总结、有改进，让绩效沟通、反馈贯穿整个绩效管理流程，才能实现绩效管理水平的螺旋式上升。
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