6月25日，小米啟動公開招股，7月9日將在港交所主板掛牌上市。曾在2015年宣稱小米未來5年不上市的雷軍，終於在小米創立8年之後，將這個充滿無限可能的企業運作上市了。

但對於市場對小米的估值預測，雷軍是相當不滿意的，他曾經豪氣地表示，小米估值超過2000億美元，同期投資機構給出的數字是850億美元。然而，隨著小米疑似侵佔酷派專利權和小米供應商汙染環境的新聞爆出，市場對小米的估值一再下調，甚至有投資人認為，540億美元的估值都高了。

面對質疑，雷軍卻相當自信，他認為，“小米是一家罕見的全能型公司，估值應為蘋果乘騰訊的估值。”

雷軍所謂的全能型是指小米的業務包含了硬件、新零售、互聯網三大板塊。小米目前主要業務收入來源硬件，硬件收入佔了整體營收的90.8%，和騰訊的業務構成暫無可比性，後者主要收入來源網絡遊戲。

（小米創始人雷軍）

相比之下，小米和蘋果有一定的相似性，都涉足了軟件、硬件和互聯網。

因為都對創新有著極致的狂熱，都認為少就是多，都追求極簡至上，因而人們在談論雷軍的時候，總不免將他和喬布斯對比，甚至還給他起了一個雷布斯的稱號。但事實上，雷軍和喬布斯是截然不同的。

雷軍的改進與喬布斯的革命

1984年，當雷軍還在中學時，喬布斯就創造了自己的第一臺個人電腦Macintosh，並且拒絕跟其他型號的電腦兼容，這臺電腦的誕生，意味著蘋果時代的開啟。

喬布斯活著的時候，徹底變革了個人電腦、手機、平板、動畫電影、音樂、數字出版、數字產品零售。蘋果至今仍然在沿著喬布斯開闢的道路前行。

喬布斯是一個天生的產品經理，他是一個開拓者，一個創新者，一個革命者，他研發產品時，考慮的不是消費者的需求，

和喬布斯不同，雷軍最初並不知道自己的方向在哪裡，他一直在且行且摸索。他也從未創造出一個革命性的東西，他總是根據人們已知的需求在已有產品上改進。

1990年第一次創立三色公司時，他和小夥伴們研發的是當時市面上很流行的漢卡，不過最後因為同質化嚴重，一共也沒賣出去幾臺。

後來進入金山公司，雷軍帶領的團隊做出的WPS成為中國最厲害的入門級軟件，但也只是在原來的基礎上完成，並且國外還有比它更強大的Word，此外，金山詞霸、金山影音、遊戲類產品也都不是革命性產品。

但在金山公司，雷軍卻形成了自己供應鏈管理策略。

熱衷於給消費者提供質優價廉的產品似乎是雷軍與生俱來的特質。在推廣金山詞霸的時候，雷軍將價格從168直降到28，為了支撐這個價格，雷軍親自上手採購和渠道，既然自己的產品價格低，雷軍就拼命壓供應商的價格，儘管如此，他還能和供應商保持不差的關係。

後來小米同樣採用了這樣的壓價策略，但周光平是個學術型人物，與人相處不如雷軍周全，再使用壓價策略就很容易得罪供應商，果然，2015年，周光平徹底把供應商惹毛了，導致小米供應鏈斷裂，最後還是雷軍親自上陣才解決這個問題。

蘋果也出過供應鏈的問題，喬布斯雖然是天才的產品經理，他卻對供應鏈一竅不通，導致蘋果電腦雖然在市面上很受歡迎，但利潤卻一降再降，最終在1985年被拉下來，最後憤然離開。最後喬布斯迴歸後，請來在IBM幹過12年的庫克才解決供應鏈的問題。

生態鏈模式是雷軍最大的創新

與創造了改變時代的產品的喬布斯相比，雷軍最大的創新，反而是與產品無關的商業模式，也就是他引以為豪的和鐵三角和生態鏈。

成功運作金山在港交所上市後，2007年，雷軍突然宣佈離開金山。雷軍的夢想是成為喬布斯一樣改變時代的人，但金山公司顯然無法滿足他的野心，於是他選擇在金山最輝煌時退出。

他常掛在嘴邊的話是“人因夢想而偉大”，這個湖北佬的內心始終住著一頭洪荒巨獸，2010年，這頭洪荒巨獸終於找到了“豬都能飛的風口”，這個風口是互聯網+手機。2010年，小米科技誕生。

① 鐵三角模式降低成本。

在創業之前，雷軍就想好了小米的商業模式：鐵三角，這個鐵三角由硬件、互聯網、新零售構成，硬件是小米的核心產品，互聯網是小米的營銷利器，新零售是重要的營收增長極。

通過互聯網，雷軍省去了渠道中所有的中間環節，讓產品直接從工廠到達消費者手中，實現了低庫存甚至零庫存，直接降低了小米的運營成本。同時，互聯網還扮演了小米收集消費者需求的角色，保證小米能按需生產。

這個模式和戴爾最初的供應鏈模式類似，只不過小米的效率更高，獲取消費者需求的成本更低。

小米手機一度創造了手機行業銷量的奇蹟，第一款小米手機就賣出了300萬臺。2013年第三季度，小米銷量進入全國前三。2014年第二季度銷量登頂全國第一。2016年，小米因為供應鏈斷裂導致銷量腰斬，雷軍及時調整策略，重整供應鏈，開拓線下渠道。2017年第二季度，小米手機銷量重返世界前五。

② 生態鏈打造營收增長極。

然而，僅憑手機這種耐消品，是無法讓用戶頻繁自掏腰包的，雷軍又想了一個絕招：打造生態鏈，通過小米的品牌、資本、供應鏈、管理經驗、渠道對生態企業提供支持，最後把他們的產品放到小米商城和小米之家銷售，保證每天的客流量。

截止2018年3月31日，小米已經投資了210家生態企業，根據艾瑞諮詢統計，小米移動電源、空氣淨化器市場份額高居全球第一，智能穿戴設備穩居中國第一。小米已經建成了全球最大的消費IOT平臺，互聯設備超過1億臺。

通過投資生態企業，小米的護城河越建越寬。儘管很多公司都看懂了小米的模式，也試圖模仿小米生態鏈，但卻再也沒有第二個小米出現。

這也正是雷軍膨脹的原因，他認為，未來10年，世界上最大的手機企業極有可能出現在中國，不是華為，就是小米，極大的概率就是小米。

③ 10年之內超過蘋果有點懸。

如果以營收作為判斷標準，雷軍的願望註定要落空，蘋果2017年的營收是1.5萬億人民幣，華為是6036億人民幣，小米是1146億人民幣，以小米目前30.93% 的年複合增長率，就算蘋果停止增長，10年之內，小米的營收也趕不上蘋果的營收。

如果以市場份額作為標準，那倒極有可能，畢竟，小米的生態鏈模式被證明確實是一種先進的商業模式，如果把小米的供應鏈複製到海外，10年之內問鼎全球手機市場份額之首未必沒有可能。

但是，我們不得不承認，雷軍至今確實沒有創造一個革命性的產品，無論是小米手機、小愛同學還是小米電視，都能看到前人尤其是喬布斯的影子。一個沒有引領時代潮流產品的公司，很難成為一個劃時代的偉大企業。

業內專家評價雷軍和喬布斯的差距，喬布斯改變了一個時代，而雷軍只是在這個時代基礎上繼續優化。“蘋果是個創新公司，計算機行業的創新就是從蘋果開始；手機的革命也是始於喬布斯。”

相反，雷軍並沒有創造革命性的產品，他只是在原有的產品上持續改進。當你拿起小米手機時，你甚至想不到它獨有的差異化功能是什麼。

“蘋果和小米的供應鏈是兩個極端”

喬布斯和雷軍本質上的不同，直接決定了蘋果和小米產品的本質差異，在硅谷供應鏈專家劉寶紅看來，蘋果的產品是創新性產品，小米的產品是功能性產品。前者走的是差異化道路，後者走的是大眾化道路。蘋果開啟了智能機、平板和PC時代，小米則是在此基礎上做的更便宜、更大眾化。

兩者產品的本質區別又直接導致了供應鏈的不同，“蘋果和小米的供應鏈是完全不同的兩個極端。”劉寶紅這樣斷定，“喬布斯的產品對應的是快速響應型的供應鏈，而雷軍的產品對應的經濟型的供應鏈。”

蘋果的產品是創新性的，越是創新性的東西，需求越是難以預測。因為需求預測難做，為了彌補先天計劃的不足，就需要一個快速響應性的供應鏈補足短板，而且這種快速響應是全面性的響應、是系統性的響應。這種快速的響應成本是高昂的，但是因為蘋果的定價高，大眾願意為這種創新買單，因而蘋果的收入完全能夠覆蓋供應鏈成本，並且產生較多的利潤。

而小米的產品是功能性的，是大眾化的產品，因此它的供應鏈是經濟型供應鏈。

對於蘋果的供應商來說，他們最大的煩惱是甲方蘋果公司太吹毛求疵，這個東西太難做了。對於小米的供應商來說，他們最大的煩惱是甲方太摳門了，又砍供應商的價格。

市場行情不錯的情況下，蘋果的供應商都能賺錢，因此蘋果的供應鏈很穩定。相較而言，小米供應商忠誠度不高，供應鏈不夠穩定，柔性化不足，這也是為什麼即便小米能夠預測自己的需求，但還是經常缺貨的原因。

不過，即使兩者的供應鏈千差萬別，仍然有一點共通之處，那就是，蘋果和小米走的都是輕資產的道路，除了核心業務自己研發和設計，所有的業務全部外包，這是蘋果能以百分之十幾的市場份額賺取全球百分之七八十手機利潤的原因，也是小米能保持低價策略的核心因素之一。

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