前段時間，360集團董事長周鴻禕在微博上表態：要求人力資源部門要定期清理『小白兔員工』，否則就會發生『死海效應』。
“紅衣教主”口中的『小白兔員工』，是指工作態度不錯，價值觀也匹配，但個人能力和業績不行的那類人。
一石激起千層浪。這條微博也引起了網友的熱議。
當然也有不少網友認為周鴻禕的說得很有道理，畢竟這是很多企業的通病：
周鴻禕的這條微博之所以引來這麼大的關注，是因為關於團隊管理中“專項能力優劣”和“與團隊文化融合”這兩個點如何取捨的問題，一直是創業公司與頭部公司共同面對的痛點。
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明星、瘦狗、野狗、牛、小白兔
關於這個痛點，常保持危機意識的阿里早就有了相對應的部署。
阿里巴巴的人才盤點矩陣中，就明確將員工劃分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大類。阿里的這個模板是脫胎於著名的產品營銷評估工具『波士頓矩陣』，由團隊成員的兩大基本價值形成評估座標：個人能力座標和公司價值觀認同座標。
邦哥在這給大家簡單描述一下這五大類：
明星：個人能力強，業績突出，對公司目標和價值觀認同度高的員工。對於明星員工，企業就應該“捧”。不僅要對他們在工作上傾斜資源，提供支持，在物質上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及時晉升，更要將他們樹立為典型，鼓勵在明處。
瘦狗：對於個人能力弱（核心標誌是業績萎靡），對目標和價值觀認同度低的員工，被定義為『瘦狗』。對於此類員工，要採取的是方針是“殺”。
野狗：個人能力強（核心標誌是業績突出），但對公司目標和價值觀認同度極低的員工，被稱之為『野狗』。這種員工有點像《三國演義》中的楊修，恃才傲物。然而對於有這樣苗頭的員工，如果不能使其迅速提高價值觀認同度，則會呈現出強大的反作用，在其業績數據的掩蓋下，長期給團隊帶來負能量，削弱管理和制度的威望，形成不可估量的後患。
關於這種類型的人物，李一男可以作為很好的例子。
作為天才少年的李一男，曾15歲就考入了華中理工大學少年班，26歲成為中國有史以來最年輕的副總裁——華為副總裁。僅僅用了四年，李一男就完成了實習生到副總裁的驚天蛻變。再加上任正非特別器重李一男，甚至稱他為“乾兒子”，也曾一度被外界推測任正非是將其當成“華為接班人”般培養。
可是在2000年時，李一男拿著從華為股權結算和分紅的1000多萬的設備，並帶走華為技術部大部分的核心成員，毅然決然地來到北京，創辦港灣科技網絡公司。
到了2002年，李一男更是另立門戶，推出自有品牌產品，成為華為在企業級數據通信市場最大的競爭對手。對於李一男的離開與幾乎“背叛”，任正非痛心不已。接著華為為了制壓港灣網絡公司的發展，
展開接近六年的“打港辦”，最終成功收購港灣公司。
小白兔：個人能力弱，業績長期萎靡，但對公司的目標和價值觀認同度極高，工作態度極好的員工，阿里矩陣將其定義為小白兔。
牛：其最大特點是“隨風倒”。當一個團隊中由明星員工成為主導勢力時，明星就會成為其成長方向，反之，當一個團隊中的野狗成風時，他們就會將野狗作為自己的工作榜樣。“牛”型員工是大多數團隊中最普遍的存在。
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大佬普遍牴觸『小白兔』
比『壞員工』危害還要大
關於阿里的這套人才盤點矩陣，今日資本的“風投女王”徐新多次在公開場合進行解讀。與周鴻禕的觀點一樣，徐新特別提醒團隊管理上要多關注小白兔的問題：
“小白兔是最難的，跟著你很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，就是沒有業績。幹掉它，你好像有點心軟，做不到，但是我告訴你，如果你不幹掉小白兔，對你的危害是非常大的。”
所以，“沒有功勞也有苦勞”的小白兔往往讓人不忍下手或者無從下手，如果處理不好，很容易激起普遍同情，從而在大多數人中形成“管理者缺乏人情味”的觀念。
因此小白兔問題在很多團隊裡都被長期擱置，這種情況帶來的一個嚴重後果就是，資歷疊加會支持小白兔不斷成長為大白兔、老白兔，如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了‘兔子窩’文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。
在湖畔大學第三屆的第一課上，馬雲就講到：小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。大公司裡有很多老白兔，不幹活，並且慢慢會傳染更多的人。
史玉柱也曾和馬雲爭論過一個問題：究竟小白兔對公司危害大，還是野狗對公司危害大？最終，史玉柱被說服，也坦言要每季度實行10%末尾淘汰，讓『兔子窩』變『狼群』。
經濟學裡有一個詞叫做：劣幣驅逐良幣。
指的是在兩種實際價值不同而面額價值相同的通貨同時流通的情況下，實際價值較高的通貨（所謂良幣）必然會被人們熔化，輸出而退出流通領域；而實際價值較低的通貨（所謂劣幣）反而會充斥市場。
這個理論同樣適用於團隊的管理與建設。由於薪酬制度慣性等因素，一些低素質團隊成員薪酬超出高素質團隊成員，從而導致低素質團隊成員對高素質團隊成員的"驅逐"。也就是防止小白兔員工腐化“牛”型員工，“驅逐”明星員工。
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怎樣讓『兔子窩』變『狼群』？
錢給多了，不是人才也變成了人才
怎樣應對這一管理痛點？馬雲給出的答案是：逐漸淘汰。
因為他認為培養小白兔極大可能會浪費資源，但由於他們有著良好的工作態度，
所以可以通過後期的考驗再對他們的去留做出選擇。對此，阿里在公司內部實行“271”管理政策，即在一個公司中20%是優秀員工，70%是不錯的員工，10%則是必須被淘汰掉的員工。實則就是對於“小白兔”類型的員工實行的一種“優勝劣汰”的機制。
事實上，在開除小白兔的時候，管理者也應該反思一些問題：
1、如果員工本身就不優秀，為什麼會被招進公司？
2、如果員工入職的時候優秀，那後來為什麼成為小白兔？
尤其是第2點，企業沉澱下來的人，為什麼只有小白兔；為什麼留下的人，出工不出活？
所謂“生於憂患，死於安樂”，企業的小白兔，大多都是溫水煮青蛙的產物，原本有能力的員工，在一天又一天不溫不火的企業工作氛圍下，逐漸變成了不出業績的白兔。
簡單粗暴的開除這些小白兔當然也是一個解決問題的方式，但只是治標不治本，開除了一名小白兔，仍然會有接二連三的小灰兔小黑兔。
企業最好的處理方式，就是能夠激活這些員工，讓員工自發產生實現公司目標的驅動力，而不是日復一日不痛不癢地工作下去。
那怎樣讓『兔子窩』變『狼群』？
一直標榜“狼性文化”的華為最有發言權。任正非的方式粗暴卻有效：拿錢砸！用足夠多的報酬來激勵員工。只要做出突出貢獻，在新方案裡，小員工也可以拿到23級員工的獎金。粗略估算下，華為23級員工的季度獎金也近百萬元。華為只看貢獻，上不封頂，還不拖欠！
任正非說過：華為要創造價值，應承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。要敢於漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？血液就是薪酬制度。
任正非最經典的一句話如雷貫耳：什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
當然，可能一般的創業公司沒有足夠多的財力基礎像華為那樣去激勵員工。
但一定要設計有內驅力的績效，具體情況具體分析地做出制度上的調整，比如實行有效的輪崗制度，比如淘汰制度，比如在公司內部實行裂變式創業，讓有進去心的狼去帶頭作出自己的事業等等。
這種狼文化+配套機制，鼓勵行動，比雞湯有效。
寫在最後：
所以，無論是剛剛在路上的創業團隊，還是存活已久的頭部公司，要想平穩而順利地度過企業的生命週期，一定要重視公司團隊管理中“專項能力優劣”和“與團隊文化融合”這兩個點的取捨平衡。
只有更好地去處理『小白兔員工』，下面的中層管理、基層管理才會有樣學樣；你只有嚴格的績效考核體系，管理者才有工具，才有依據，才能向成熟又有生命力的企業邁進。
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